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核心提示：湯玉祥--宇通的當家人，他稱：全球化市場的宇通賣的是品牌，不是客車。海外戰略是宇通戰略的重要步驟，它體現的是中國客車制造的核心理念。流程創新是海外創新的基石。
8月2日，《華爾街日報》中文版刊發《中國崛起為汽車配件制造大國》文章指出：中國正在把制造業資源轉向更高端產品的生產，這給全球范圍內一系列行業帶來了更大的競爭壓力，從中國汽車零部件產業的迅速崛起中就可以感受到這一點。
文章還稱：幾年前，中國國產的汽車零部件還飽受質量不可靠的困擾，而且，與美國和德國產的配件相比價錢更高。有人當時甚至斷言，制造最上乘的零部件所需的精密工藝是經驗不足的中國企業和他們的低成本勞動力所無法掌握的。
然而，中國去年的汽車部件出口首次超過了進口。中國國產零部件的質量取得了長足進步，以至于大眾汽車(Volkswagen
AG)、戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler AG)等西方汽車巨頭紛紛表示今后幾年將從中國采購數十億美元的剎車、油泵、車輪、轉向系統等零部件。
文章還稱：中國的機械及運輸設備生產呈現出快速增長的勢頭，去年這類產品的出口總額達到3,520億美元，比2000年時擴大了3倍。
與此同時，汽車產量也增長了近2倍。中國正在朝著取代德國、成為全球第三大汽車生產國的方向穩步邁進。隨著數以百萬計的中國人擁有了自己的第一輛車，以汽車銷量而論，中國已經是全球第二大汽車市場。隨著收入的提高以及汽車價格的下滑，還會有數百萬中國人也能開上自己的第一輛汽車。
數據顯示，美國汽車零部件產業的就業機會從2002年時的721,000個下降到了2004年的644,000個。
北京的汽車零部件生產商首席執行長杰克潘考夫斯基稱，我們從1997年開始出口，人們總認為你不能在中國生產更便宜的零部件，中國永遠不能成為龐大的汽車市場。
如今他又改口：傳統觀念認為中國只會照搬，不懂得創新。但現在這些理論已經不攻自破了。
國外經濟學者和企業家對中國飛速的發展，終于有了階段性的突破認識，宇通客車正是通過全球化資源的整合，逐漸打造產品體系和備品備件體系的供應鏈，從而由小步到邁大步，再由邁大步，一路小跑……這樣中國制造"耐用是金"的宇通的發展能不得到競爭對手的關注嗎？
與宇通戰略投資總監的對話……
秦揚文，現鄭州宇通客車股份客車有限公司戰略及投資總監，兼管海外工作。1968年10月生，現年38歲，2004年5月12日進入公司，90年在復旦大學學習，2000年1月至2000年12月在瑞士洛桑管理學院。
怎么來理解宇通免檢程序的通過？
秦揚文：03年做了企業咨詢，戰略是圍繞有限多元化來進行的。根據市場的變化和側重點，宇通集團及時地調整了發展戰略，進行了在國內市場的有效收縮，集中力量在擴大本土化市場的同時，發展海外市場。
目前我們大概90多億的銷售，過去是多元化、分散經營的方式，最終，通過走向國際化的方式來達到宇通的目標。
我們具體測算了一下，世界上的大中型客車年度生產大概是25萬臺左右的量，中國市場生產大約在八、九萬輛，占到整個世界的三分之一，而宇通客車占到中國的20%。
現在，讓我們回顧一下，真正中國客車的出口是從去年開始的。如果我們放眼全世界的話，以前我們把眼睛都集中在國內，國內這個市場處于平穩的發展期，今年客車市場增長是10%，宇通增長是30%。任何產業的10%的增長是非常低的，宇通客車把目標定為世界的20-25%。
能不能達到這個目標？是不是宇通客車的狂想？
實際上不是的。宇通做了精確的計算，在客車這個行業宇通是中國裝備制造業真正具有國際競爭力的產業。
為什么？因為它是一個材料加勞動密集性的產業，我們這里面全是工人。你到國外的車廠看，土耳其的沃爾沃在世界上也是這么做。汽車生產必然是要通過一定的手工實現的。
宇通能夠成為第一，說明在比較規模和人力資本上宇通是有國際競爭力的。資源控制合理，人力優勢跟得上，宇通是完全能夠達到的，所以設定要走國際化的戰略重點。
從目前來看，整個進展和發展是預料之中的事，也縮短了報關時間，對宇通的產品在國際市場取得競爭地位是非常有幫助的，宇通認為對國際化的策略和競爭也是非常也幫助的。
因為國際化這塊還是整體的策略，集中資源突破非發達國家的市場，宇通不怕爭奪"金三角"市場，宇通做的是"金三角"之外的市場，這樣的話更能體現宇通的優勢。
這是宇通想做一個長久性的市場業務，要在當地把宇通的客車作為無障礙運行，宇通賣的是生產資料，客戶要用宇通的車賺錢。
現在宇通客車在全球市場，為什么要200多人？
因為宇通客車做的是售后服務，要建立宇通客車完善的配件和服務維修網絡，要有巨大的投入。不能再走從前的老路，中國的客車賣出去后就沒人管了�。�！宇通客車想做、要做的是差異化市場，必然要有整體的生產資料的網絡性投資。
無障礙運行是不是在國內提的"耐用是金"的理念在國外市場的延伸？
秦揚文：宇通不是賣客車，是銷售宇通的中國全球化品牌。
這個概念真的實行起來的話，一方面取決于宇通跟全球不同國別的經銷商的多方層面的合作，另一方面，要運用國內整車的產品供應鏈，建立起一個強大的配件供應鏈體系。
要達到這個的配件供應鏈的話，中間的投資是很大的。目前最大的資源，集團投資部門的測算是建立三級、四級的可靠供應網絡。
要實行無障礙運行的話，要取決于三個方面：
第一是產品的資源。國外的公司采取的策略配件網絡服務半徑是比價大的，但是質量是非常好的五年至十年之內都不會出問題，所以產品的質量要提高，維修的壓力很大；第二配件供應速度；第三是網絡的速度。
網絡的密度，決定了市場發展的速度，所以必須跟上。拿產品可靠性來說，宇通跟歐洲客車廠家是很有差距的，這個差距通過什么來彌補？就是通過服務。通過這樣的一個平衡性，讓客戶買到宇通的生產資料。既便宜又有服務，宇通海外整體出口的架構是這樣考慮的。
50-60年代，日本的廠商也是走的這條路，如同一站式保姆式的服務，當時他們的競爭對手是美國，質量比日本廠家好多了，但日本不停的改變質量。
另一方面，把日本廠家的工程師跟跟蹤到市場上，讓車不出問題，銷售至今在北美市場，做得很不錯，中國的產品也要走這條路，但客車是不一樣的，宇通要賺這個錢，一方面要抓業績，一年有幾千臺的量，要考慮三年后，真正在國際市場上有一個舉足輕重的地位，成為一個中國宇通向世界的宇通市場的轉變。
從目前來看，從整體格局來看，宇通單純從量上已經進入世界的前五名，客車做了兩萬多臺，實際上，目前全球最大的客車公司是奔馳公司，他們把全世界四、五十家的生產量36000臺，宇通在本土化的生產是兩萬臺左右。單廠在鄭州是世界上最大的工廠，到2008年要達到3萬臺，進入到世界前三的位置。
秦揚文：我們現在在建一個新廠，占地500畝，這個新廠會增加一萬多臺的產量，單臺的價值再提升一點，達到300億左右，應該是不是問題。
你覺得這個品牌流程以外，海外的創新流程也在加快嗎？
秦揚文：海外基本上定的策略是有選擇的做市場，集中資源做市場，不是來者不拒�？赡苣承┲袊髽I是來者不拒，一臺、兩臺就賣出去了，那樣很危險，售后服務沒跟上，最多跑一年就不行了。
現在針對這種非主流市場，沒有形成規模的市場，盡量規避，我們還不具備服務一臺、兩臺、20臺的市場，要做一個大量的市場，宇通盡快期望能夠建立起宇通的配件和維修網絡的服務站。
從經濟上算，可行的市場是先把網絡建起來，就是小的規模不做，保證企業運營的品牌形象問題，這樣才能做到品牌的持久性。
將來規模市場做大以后，可以以點帶面，把這個小市場帶起來。這是湯總給宇通強調的整體策略，宇通是做品牌的，宇通是要從戰略的該度考慮這個國際市場，并不僅僅是賣客車，我們賣的是生產資料，賣的是客戶體驗。
宇通海外的中長期規劃到什么程度？
秦揚文：考慮到2012年，三年計劃是比較明細的，五年的規劃是滾動修整的，基本目標到2008年要達市場三分之一。
5年后，希望達到國際市場的20%，銷售要達到300億。從市場份額來說，要達到國際市場，從本土市場來說，海外的市場達到三分之一。
從策略上和資金投入保證宇通做成這個事情，不能國際上遍地開花，從物料上減少壓力，資金本身對宇通來說不是問題，但是關鍵是股東的市場回報。因為實際上宇通能做，別的廠家不能做，要把資金優勢轉化為競爭優勢。
對海外的戰略，你擔心的是什么？
秦揚文：我擔心的是人才，最憂慮的問題是人才。從數量上看，宇通的量很多，但是從質量上和結構上來看還是有缺陷的。
第一是我們的售后都是國內的人才，真正有跨國公司經驗的很少，對未來的素質要求是比較高。
第二是真正具備宇通所謂三方面的素質，語言、貿易、汽車專業知識的"三位一體"，這個市場非常缺，真正缺的就是這"三位一體"的人才。沒有現成的人可以找，只有通過宇通目前的培訓體系來培養。
發展與差距共存，成長與競爭共存，本土與全球共存，人才與成才共存，品牌與市場共存，規模與服務共存……這樣的宇通客車背后彰顯的是創新國家的宇通。
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