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前言： 2005年，客車行業(yè)有人發(fā)出了"客車向白菜一樣賣的"的驚呼，雖然有些不太恰當(dāng)，但也從某種角度折射出客車行業(yè)的低利潤的現(xiàn)狀，但從2005年延續(xù)到現(xiàn)在，客車行業(yè)給人一種如火如荼、如日中天的繁忙景象：外來資本繼續(xù)忙著進(jìn)入客車行業(yè)，出口外銷捷報(bào)頻傳，各種客戶活動(dòng)此起彼伏，2006年更堪稱是沒有淡季的"大年"，為什么？所謂商家無利不起早，一定是其中有值得大家追求的東西；
在熱鬧的客車行業(yè)，粉墨登場(chǎng)最多的是三龍一通，在整個(gè)客車行業(yè)300億的市場(chǎng)份額中，三龍一通四家主流企業(yè)占有超過行業(yè)60%銷售額的驕人業(yè)績，同時(shí)也是為數(shù)不多的獲利企業(yè)，所以，在某種意義上說，客車行業(yè)普遍的不景氣并不代表客車行業(yè)真正現(xiàn)狀，超過60%銷售額的企業(yè)的活動(dòng)和生存狀況才真正代表中國客車行業(yè)的生存及發(fā)展?fàn)顩r：中國的客車行業(yè)已經(jīng)從單純的提供客車產(chǎn)品轉(zhuǎn)向品牌的塑造，從國內(nèi)的土生土長成長為走向世界，成為代表民族產(chǎn)業(yè)在國際舞臺(tái)上發(fā)言的佼佼者，所以，在普遍認(rèn)可的客車低利潤時(shí)代，研究主流客車行業(yè)的競(jìng)爭策略十分重要，也是當(dāng)務(wù)之急，需要在主流企業(yè)的表現(xiàn)中，找到他們發(fā)展壯大的理由和經(jīng)驗(yàn)，然后怎樣把這種經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，復(fù)制，借鑒，為壯大民族工業(yè)提供一份可參考的財(cái)富；
值得一提的是，三龍一通深知如何建立和保證自己的優(yōu)勢(shì)，使得自己在低利潤的環(huán)境下獲取超過平均水平的盈利性，創(chuàng)造企業(yè)存在的理由和價(jià)值，他們基本具有相同的特征：企業(yè)發(fā)展具有可以看到和理解的戰(zhàn)略：
試問三龍一通有沒有任何一家企業(yè)不具備完善的產(chǎn)品線？三龍一通的產(chǎn)品線均覆蓋到6米到12米，（廈門金龍和宇通還具有13.7米可以量產(chǎn)的產(chǎn)品）更不要說其不同產(chǎn)品的定位準(zhǔn)確，所有產(chǎn)品的組合應(yīng)用等。
試問三龍一通有沒有任何一家不具備統(tǒng)籌的行銷企劃？盤點(diǎn)2006年行業(yè)上說得上的品牌推廣活動(dòng)，基本上來自于這幾家企業(yè)。
特別是金龍和宇通2006年明確的提出了"品牌國際年"的口號(hào)--金龍客車，通行世界；宇通客車，全球共享；一個(gè)企業(yè)只有具備了可執(zhí)行的戰(zhàn)略，并且具有執(zhí)行戰(zhàn)略的可行途徑，才有可能走向成功。
分析三龍一通的成功，無外乎運(yùn)用了其熟練的運(yùn)用了三種競(jìng)爭策略以及他們的組合：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略時(shí)刻在尋找生產(chǎn)，行銷和運(yùn)用領(lǐng)域里面的高效率，想方設(shè)法降低成本，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)用最好的例子是某企業(yè)的**6100*產(chǎn)品；該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格明顯低于整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭產(chǎn)品，在眾多企業(yè)開發(fā)"45+1+1"的團(tuán)體租賃及旅游客車的狀況下，憑借明顯低于競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)格搶占了超過該細(xì)分市場(chǎng)1/3的份額。
差異化戰(zhàn)略：差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量，獨(dú)樹一幟的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象，這種差異化的付出的成本創(chuàng)造出超過投入成本的溢價(jià)，為企業(yè)創(chuàng)造出可觀的利潤，并維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；某企業(yè)2006年推出的新款車型，憑借著國外先進(jìn)部件的采用和新技術(shù)的吸收，推出后叫好又叫座，成為市場(chǎng)的亮點(diǎn)，甚至起到了車型推動(dòng)品牌的作用。
聚焦戰(zhàn)略：在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋找成本優(yōu)勢(shì)，或者差異化優(yōu)勢(shì)，在特定的市場(chǎng)區(qū)隔中尋找自己的生存空間，最成功的莫過于金旅考斯特車型，來自于豐田考斯特的外形，合理的空間設(shè)計(jì)，使得該車在團(tuán)體及旅游市場(chǎng)所向披靡，風(fēng)光無限。
以上只是幾個(gè)簡單的例子說明一下三個(gè)戰(zhàn)略的成功之處，其實(shí)在三龍一通的發(fā)展歷史中，沒有簡單的運(yùn)用任何一個(gè)策略，而是三種策略的組合應(yīng)用，使得他們具有強(qiáng)有力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及行銷優(yōu)勢(shì)，成為客車行業(yè)的支柱企業(yè)。
上述的"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略"、"差異化戰(zhàn)略"、"聚焦戰(zhàn)略"在龍頭企業(yè)里面成功的例子比比皆是，但在其他客車企業(yè)用起來卻出現(xiàn)很多失敗的例子：
1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；有人稱同質(zhì)化的客車時(shí)代，價(jià)格是第一重要的，所以，出現(xiàn)了江蘇地區(qū)一些企業(yè)單純的追求低價(jià)格競(jìng)爭市場(chǎng)，全系列產(chǎn)品低價(jià)格銷售，導(dǎo)致其產(chǎn)品也銷售到全國大多數(shù)地區(qū)，最終，卻是市場(chǎng)換來了，企業(yè)垮臺(tái)了。
2）差異化戰(zhàn)略：2006年某高檔客車企業(yè)推出了在高檔客車中的低段產(chǎn)品--100萬的12米客車，同時(shí)推出的還有其不同尋常的免維修費(fèi)用的服務(wù)，但是最終的結(jié)果是市場(chǎng)上沒有見到該產(chǎn)品的暢銷，為什么？這個(gè)戰(zhàn)略是差異化的，至少?zèng)]有哪個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品打出了沒維修費(fèi)用的口號(hào)，但是該戰(zhàn)略的執(zhí)行性不夠，某客車企業(yè)的老總曾就該現(xiàn)象進(jìn)行分析，得出了所謂的免維修是"羊毛出在羊身上"的結(jié)論，最終加上誰也不會(huì)傻瓜到那種地步的結(jié)束語。
3）聚焦戰(zhàn)略：廣州某企業(yè)多年來致力于公交客車的制造銷售，90年代末，隨著客車市場(chǎng)競(jìng)爭的發(fā)展，外來品牌逐步進(jìn)入廣州的公交市場(chǎng)，該品牌客車市場(chǎng)逐步被瓜分，但該企業(yè)沒有想到轉(zhuǎn)換市場(chǎng)，或者是拓展其它類型的產(chǎn)品來發(fā)展自己，而是在狹窄的廣州公交市場(chǎng)繼續(xù)生存，同時(shí)還花費(fèi)上億元來打造生產(chǎn)線，最終落得被兼并的命運(yùn)。
這就為我們提出了一個(gè)難以解決的課題：為什么相同的策略在同樣的市場(chǎng)競(jìng)爭狀態(tài)下，不同的企業(yè)運(yùn)用會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果？
我想更主要的原因在于，無論是低成本策略，差異化策略，還是聚焦策略，都是主機(jī)廠搶占市場(chǎng)，推廣品牌的手段之一，需要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略來使用，所以在沒有看清自己的時(shí)候，單純的模仿或者應(yīng)用一種所謂的成功策略并不見得會(huì)取得成效。
目前的客車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭激烈，但也低級(jí)，除了三龍一通以外，基本沒有算得上成功的企業(yè)（黃海應(yīng)該算，但其具有獨(dú)特的背景，此處不做討論），低級(jí)的重要表現(xiàn)是沒有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，處于一種"今天的情況看不清，明天的情況想不清"的狀況，古語云"人無遠(yuǎn)慮，必有近憂"，企業(yè)亦然，分析好所處的環(huán)境，識(shí)別好自己的機(jī)會(huì)和威脅，分析自己的優(yōu)劣，構(gòu)造自己的戰(zhàn)略，監(jiān)控自己的執(zhí)行力度，誰都可能成為主流。
