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這個力扛中國民族品牌的客車制造企業目前真實情況如何？來自臺灣的職業經理人江世煌究竟為其帶來了哪些變化？厘清股權關系后的大金龍正沿著一條什么樣的道路前進。
站在廈門金龍聯合汽車工業有限公司（業內簡稱大金龍）總經理江世煌的辦公室向外望，正對面500平方米的停車坪上，是一排排顏色靚麗、款式各異的金龍客車--它們即將從這里啟程奔赴全國各地。從停車場向左20米遠處，一棵蒼翠欲滴的大榕樹正迎風舒展。
沒有人能夠忽視這棵榕樹對大金龍的象征意義。1989年12月23日起，它就一直在見證著大金龍如江湖豪杰般的種種起落變故。2006年5月，這棵原先根植于大金龍蓮岳路老廠的大榕樹被移植至大金龍新址--廈門灌南。
這至少是一段跨越19年的風雨歷程。從某種意義上說，是一個人和一段歷史牽扯出中國客車史上的一段傳奇：沒有庹新永就沒有大金龍，沒有大金龍就沒有金龍汽車的鵲起，當然也不會有圍繞大金龍與小金龍、蘇州金龍的媒體喧囂，更不會有針對大金龍四方股權迷局、高層人士巨變、大量人員流失的猜測和杜撰。
從傳媒角度看，在很長一段時間里，大金龍之所以為大金龍，仿佛并不因為它是一家有著十幾年造車史，首先樹立了"國車"地位的專業制造商，不是因為它造出了擁有自主知識產權引領行業潮流的一輛輛客車，它讓媒體展開推理想象的全部興奮點只在于錯綜復雜的股權結構和高層人事變動。
因此，當中國客車制造企業前起后涌，金戈鐵馬；中國客車市場風云再聚，戰亂連連，但曾經的領航者大金龍卻似乎給人淡出視野之嫌。尤其是2003年上海市場部一干人馬轉投獨立后的蘇州金龍，2004年政府重組大金龍，廣東市場營銷骨干又另起爐灶當起小老板后，大金龍惟一能夠聊以自慰的似乎就只有中國客車業"黃埔軍校"的頭銜。
2004年年末的一天深夜，大金龍高層聚在一起討論"人才流失"現象，一位高層尖銳表示，大金龍再不想辦法留住人才，直接后果就是被邊緣化。
現在問題廓清了，盡管中間過程曲折而漫長，甚至有過撕心裂肺般的疼痛。但2004年政府強有力的重組行動已明白無誤地表明了主管部門的態度。對于大金龍，股權和人才已不再是問題。
在大金龍重組大幕拉開兩年后，我們還愿意花大力氣追溯大金龍的故事，是因為它為中國客車企業的發展模式提供了一個不可復制的典型案例。
2006年12月7日，大金龍取得A類客車底盤生產資質；2006年10月，大金龍"KING
LONG"在當年中國馳名商標中榜上有名；2006年9月2日，第10萬輛金龍客車從新生產線上緩緩駛下；2006年3月12日，大金龍將廠區從松柏和枋湖搬到集美區金龍路9號……這一系列看似無邏輯關系的事件終于把大金龍從混沌局面中拯救了出來。
"大金龍發生了翻天覆地的變化。"客車資深分析人士佘振清說。一段傳奇伴隨著一段年輪逝去，一個真真切切的大金龍擺到了人們面前：2006年，大金龍全面完成董事會的各項指標，產銷客車分別為10037輛和9946輛，同比增長26.6%和29.7%，銷售額達到36.78億元，同比增長29.8%，超過預期目標4.78億元，凈利潤為1.06億元。
把這一切都歸功于股權關系的厘清似乎有失公允--如果說股權關系是大金龍能夠日新月異的必要條件的話，那么，以江世煌為首的新一屆管理層的重組調整則是其發展的重要條件。江今年60歲，臺灣三陽生產管理出身，曾擔任同樣由臺灣三陽工業投資的廈杏摩托公司總經理，自2004年11月底接任大金龍總經理職務以來已30個月。作為大金龍的一員"空降兵"，江把更多精力放在抓精益化生產管理、開拓市場需求方面，但卻從不接受媒體采訪。
2007年5月29日，《汽車商業評論》記者奔赴大金龍廈門總部。在為期3天的采訪中，記者通過對大金龍營銷、生產、技術、海外、品牌等負責人的深入訪談，試圖解答這樣一些疑問：當其他客車制造商都在千方百計尋找國外血緣關系的時候，這個力扛中國民族品牌的客車制造商真實情況如何？來自臺灣三陽的職業經理人江世煌究竟為其帶來了哪些變化？厘清股權關系后的大金龍正沿著一條什么樣的道路前進？
"臺灣人很摳，看來要降薪了"
2004年11月22日一大早，大金龍公司內網悄然公告："根據公司董事會決議，聘任江世煌為公司總經理。"
對于新任命的總經理誰也不熟悉，但是他的"臺灣"身份讓員工感到前所未有的緊張，"臺灣人很摳，看來要降薪了"成為談論得最多的問題。
與此同時，一些敏感人士隱隱約約地意識到，大金龍內部極有可能發生一場不同以往的變革--因公司治理方式的先天缺陷，大金龍市場份額不斷下滑、企業虧損。陷入困局的大金龍確實需要一場徹底的變革來扭轉經營頹勢--這場變革從何入手？變革的方向和方法如何？變革將對員工產生怎樣的影響？
這正是江世煌上任伊始面臨的現實和難題。在后來的一次內部銷售會議上，江這樣描繪他第一次走進大金龍松柏廠區的情景："看到那些擁擠、破舊的廠房，我不禁目瞪口呆，萬萬想不到馳名中外的大金龍客車就是從這個彈丸之地生產出來的。"
除了要面對"硬件不硬"的現實，江當時還有一個更大的考驗：受管理層與股東博弈和企業大量短期行為的影響，大金龍內部員工紀律松弛、骨干流失、人心浮動。"針對如何穩定員工情緒、激發大家斗志問題，江總與干部、員工作過多次溝通。"一位接近江的人士向《汽車商業評論》透露。
其時，中國客車市場正在發生脫胎換骨的變化--產品同質化加劇、競爭更為激烈、產品利潤率下降。對此，江有著清醒的認識。他說："我們面對的是一群來勢兇猛的'分食者'和'攪局者'，其中不乏一些資本和技術大鱷。"
高利潤時代結束了，一枝獨秀的時代過去了，技術優勢和管理優勢已經蕩然無存。沒有股東愿意賠本賺吆喝，作為職業經理人，江要對股東利益負責。坐在松柏廠那間狹小的辦公室，他知道變革是他惟一的破局機會，之前的公告僅僅是個開始。
這是一場自上而下全方位的變革。2004年11月28日，廈門市風和日麗，這天江世煌首次以總經理名義主持中層干部會議。在近2小時的會議中，江對大金龍經營理念、企業文化價值核心作了新的詮釋。他提出經營理念要以"實"為基礎，"踏實做人、踏實做事、實事求是"，并將企業核心價值觀概括為"誠信、創新、顧客滿意"。
一位中層管理人員向《汽車商業評論》回憶："當時江總會上有兩句話，讓我們大家很受用。"第一句話是，"對待員工，我最關心的是安全問題，生產安全和生活安全都要考慮進去，要讓他們覺得在這個企業有足夠的安全感和信任感。"第二句話是，"大金龍的技術優勢已不明顯，要在新技術、新工藝和新材料上下功夫，出新成果。"
江還多次提醒與會者要重新認識大金龍。他警告大家要從舊有觀念中解放出來，要放棄"金龍就是老大"、"金龍等于高薪"、"金龍之錯錯在某人"這些慣性思維。他說："如果不去掉這些根深蒂固的想法，這場變革很可能就夭折。"
在那次會議上，有員工代表尖銳地拋出疑問："作為職業經理人，您會不會以降薪裁員的方式維護企業利潤？"江世煌正面回應："我們主張公司內實行'高薪、高效、高產值政策'，是否'高薪'取決于是否'高效、高產值'。"
他告訴員工，是否拿高薪不取決于公司領導，真正的決定權在員工自己手上。如果員工在變革過程中，沒有轉變觀念，仍然保持原來的工作作風、工作效率、個人平均產值沒有提升，那么被降薪甚至被淘汰都是必然的。
這番開誠布公的話得到大家的積極響應。那次會議更像是江的就職演說。江的到來確實給企業上下帶來信心，也在潛移默化中改變了員工的態度和習慣。
一位企劃部職員告訴記者，有一次，江世煌去總部餐廳吃飯，無意中發現餐廳地板上滿地都是餐巾紙、塑料包裝紙。在第二次管理干部會議上，江對大家發了一通脾氣。"這種陋習在歐洲、日本、臺灣已經消失了好幾年，在我們企業里卻很普遍，這就是差距。"他說，"好習慣和好文化會給企業帶來巨大的張力和推動力，我們的員工一定要自醒、自律。"
從那以后，這種現象就再也沒有發生過。
在金龍員工的眼里，江是一個專業而有責任心的職業經理人。"他全身心投入工作，幾乎沒有自己。"大金龍員工對江的普遍印象是敬業、務實。"他經常會舉一些事例，單刀直入詢問大家的看法，然后再說出自己的觀點。"
在2004年銷售工作會議上，江世煌為自己確定的目標是：2005年大金龍國內市場銷售目標25億元；海外市場力求達到1.5億元。最后，2005年公司實現銷售收入28.3億元，同比增長29.5%，其中國內銷售26億元，同比增長22.6％,銷售車輛7667輛，同比增長26.2％。而他上交的2006年成績單則更為漂亮。
被逼出來的反應
"提到大金龍，你首先會想到什么？"記者曾就此問題請教國內幾大主流客車制造企業相關人士。得到的回答多半是"金龍系"。"然后呢？""國車""快速反應"。
大金龍"三朝元老"之一徐向東對此感受最深。近不惑之年的徐1989年畢業于武漢大學信息系統工程學院，曾在湖北黃石科委做過免維護蓄電池項目，后來只身南下，出任深圳東莞某電子廠廠長。1994年4月因偶然機會進入大金龍。他從業務員做起，1995年被提升為營銷總監。
你完全可以想象，一個從水泥管廠房改制過來的客車廠，其挪騰空間究竟有多大；你也可以想象，一群以前只接觸過水泥模具的工人轉型造客車的艱辛；你還能夠想象，由于缺乏技術支持，CKD組裝的第一批車無法開到北京參展的尷尬和無奈……而這些陳陳相因的短板無法在短時間內根除。
徐向東后來在總結大金龍的競爭優勢時，將對市場的快速反應機制放在第一位。他對記者慨嘆："我們的快速反應完全是被逼出來的。你不快速應對，市場就會讓你關門。"
1994年，徐初到大金龍時，只有十來個銷售人員，市場以被動銷售為主。所謂被動銷售，也就是坐在辦公室里打打電話，寄寄資料而已，必要時才出趟差。大金龍當時的銷售業績可想而知。
情況很快得到改變。1995年大金龍開始大范圍招人，變被動銷售為主動上門銷售；對銷售人員和經銷商定期進行培訓，內容涉及營銷策略、技巧，以及產品知識；劃地域銷售，實行任務考核，費用包干制；以直銷為主，輔以經銷。
這些現在看起來很簡單的銷售模式，在當時卻是客車企業的一個創舉，并紛紛被其他客車企業效仿。直到現在，這些方式方法仍是客車營銷的核心內容。徐笑稱："當別人都在睡覺時，我們就打著呵欠起床了。"
徐向東總結出的大金龍的另外兩點優勢是：有一支熟練、技藝精湛的工藝和制造隊伍；有較穩定的客戶資源和較完善的營銷網絡。
深夜挑燈鑄品質
2000年，江蘇省中旅和北京中青旅負責人到大金龍選車，同時看中了6113車型。試運行后，兩家提出了多達七八十條的整改意見。大金龍負責人立即召集包括技術中心、質檢部、營銷部有關人員，甚至包括車隊司機們一起開會研究整改意見。
這個項目前前后后共開了多少次會？又是如何將涉及底盤、車身、空調、電器的每項任務細分？徐表示自己大多記不住了。但讓他欣慰的是，僅僅一個月左右，他們就將整改一新的產品在第一時間內交給客戶，令對方大吃一驚。
熟悉大金龍的人都知道，大金龍早在1995年就開始粗線條地劃地區銷售，2002年又將全國分成華北、東北、華東、華南、華中、西南等幾大片區，每個片區設一個銷售副總，然后再根據區域性質不同設立銷售人員。
有人說，大金龍的銷售人員職權范圍很大，這一點是其他客車企業所無法比擬的。但徐認為，這種說法有夸大之虞。"哪些方面？無非是在價格執行合同簽訂時，或是在使用費用時，銷售人員有個空間。"徐認為這實際屬于大金龍快速反應的一方面。他說："可能別人看到的更多是這個空間的放大，或是執行時的自由主義。事實上，我們是有原則的，絕對不會像斷線的風箏。"
他舉了個例子。每個地區的銷售費用指標都有額度。銷售部門的財務人員在給銷售人員報銷時，報銷額度是根據當月的回款乘以銷售費用比例計算出來的，"實際上，一些客車企業的放權力度比我們大得多。"他補充道。
2004年，徐發現片區銷售方式不靈了。片區有片區經理，每個省還有市場部經理，這兩者往往會因為責權利不清而出現摩擦。不言而喻，這種情況極不利于大金龍的整體市場推廣和營銷戰略，更不利于企業的可持續發展。于是，當這種情況出現過兩三次后，2005年大金龍的銷售單位改成以省和直轄市為主。
讓人想不到的是，自2003年開始，大金龍就把銷售重點放到三四類市場上。"我們對三四類市場是完全扶持，對一二類市場更多的是敲邊鼓。"徐向東說。
所謂市場分類，主要以銷售收入來定位。每年考核指標超過1億元為一類市場，8000萬元到1億元為二類市場，5000萬元到8000萬元為三類市場，5000萬元以下的則劃為四類市場。
于此，大金龍實際上是走過彎路的。在其創品牌階段，很多人都對某些邊遠地區不太重視。"每年也就十來輛車，撐死了20輛，所以一般也不管不問，即使派個人過去，也是天高皇帝遠管不著。"
現在不同了。到了年底考核，哪個地方銷售下滑，主管人員就可能下課。如果一個地方連續三四年還維持同一水平，就得找原因仔細分析。
客車市場發展到現在，已無任何秘密可言。徐向東說，大金龍也好，其他客車企業也罷，其最終發展方向就是如何把技術成果和市場調研反饋、市場需求結合起來，在產品終端固化過程中增加附加值，從而得到市場認可。他說："哪個企業反應得快，做到了前面，哪個企業就是贏家。"
商品企劃課課長楊立慧至今仍清楚地記得新中巴6798產品開發的情形。2005年初的一個夜晚，她向公司一高層領導建議開發6798產品。該領導讓她用40分鐘說服他。楊拿出精心準備好的資料，結合市場調研情況，用20分鐘進行分析。結果，這位領導當場給上級領導打電話匯報此事。第二天，公司決定立項開發6798車型。2006年這款車銷量達到860輛，同比增長313%，成為中巴車中最大的亮點。
為品牌加分
2007年3月28日，上海新國際博覽中心觀者如潮，世界客車聯盟亞洲展正在這里舉行。期間，很多人第一次在E2號館大金龍展臺上看到了"中國客車專家"這個詞。
但卻鮮有人關注其中深意。就是這樣一句初看起來簡潔明了的話，背后隱藏的是大金龍新時期的品牌思考和品牌轉型的開始。此前一天，大金龍邀請主流媒體在上海光大會展酒店舉行懇談會，第一次向媒體公布新的品牌定位。
企劃部經理戴永佳告訴記者，這是深思熟慮后金龍人對品牌定位的重新詮釋，它既概括了大金龍在中國客車行業的歷史積淀和品牌資產核心，也表明了大金龍將著力描繪的品牌愿景和長遠定位。"我們此舉意在先發制人，占據品牌制高點，繼續為金龍品牌加分。"他說。
大金龍的品牌定位，其實在去年年底就已誕生。品牌管理課課長羅劍向《汽車商業評論》回憶，他們最初的提法是"中國客車制造專家"。就大金龍歷史而言，"專家"是最貼切的稱謂。說白一點，就是大金龍具備專家的特征，比如19年的造車經驗，比如在行業內的保有量，比如多達17項的技術創新，比如近10年的產品風向標，再比如有社會責任感和理想的企業……
這種提法在內部征求意見時遇到了質疑。有人提醒，現在國家從上到下都在講創造，講自主創新，你卻仍停留在原有水平上，抱著制造不放，將來在傳播方面首先會遇到政策上的限制。
還有人對"中國"兩字提出異議。他們認為，中國客車未來在全球，你在前面加上"中國"兩字，會不會把自己給框死？就只是中國市場上的一個專家？
企劃部展開多輪腦力風暴。"既然前提是中國客車未來在全球，而我們又是來自中國的客車專家，這么一想，不就不受限制了嗎？做專家型企業是我們的追求，把中國客車帶到世界各地是我們的民族夢想。"這樣，"中國"兩字最終被保留下來。
實際上，早在今年1月份，當戴永佳受命重組企劃部時，思考品牌核心價值和重塑品牌定位就成為他的當務之急。
壓力首先來自公司高層。據證實，大金龍高層確實對2005年、2006年兩年公司的品牌工作屢次表達不滿。他們認為2002年前大金龍的品牌傳播在業內一直是高開高走，但是，近年來，在宇通和蘇州金龍的進步面前卻相形見絀。癥狀表現在：品牌推廣缺乏章法，品牌活動沒有核心，品牌傳播非常凌亂。
公司內部銷售系統也頗多怨言。他們批評傳播給他們提供的"彈藥"不夠猛，不能解決銷售力問題。"宇通客車和蘇州金龍都集中一個點做傳播，而我們一無清晰思路，二無固定章法，天天都在講傳播，卻越傳越分散，越傳越混亂。"有人一針見血地說。
作為公司內部資深的企劃干將，戴永佳重新執掌企劃部后，無法回避的第一件事就是對大金龍品牌進行梳理。一方面，對品牌重新定位，"目的是讓別人一聽到大金龍這幾個字，腦袋里就會形成清晰的概念，知道你在做什么？或者你的愿景是什么？"另一方面，對品牌核心進行梳理，將大金龍的文化、口碑、競爭優勢歸納起來，形成品牌主張。
同樣在今年年初，經過數輪招標，大金龍確定了奧美福建作為今年的品牌合作伙伴，為大金龍全案代理年度品牌工作。作為國際4A廣告公司和全球著名的品牌管理和活動策劃機構，奧美有著服務過世界500強大多數企業的實戰經驗，并創造過無數經典傳播案例。
但只有"中國客車專家"顯然還不夠，因為這個定位太大太虛，不易于反復傳播。也就是說，專家不是自己講出來的，而是由別人評論出來的。有了這樣一個定位，還需要不斷地用事實去積淀，去激活-大金龍找到的只是結點，它還需要論據去論證這個論點。
此前，宇通客車、蘇州金龍、江淮客車紛紛打出"耐用"、"安全"、"省油"的品牌主張，而客車行業的發展趨勢無外乎也就這些點。如果再打出"環保"、"豪華"，說是說得過去，卻缺乏大金龍的特性,大金龍的突圍之路在哪里？
不能跟風，那就創新--這種創新自然要與大金龍的傳統優勢緊密相連，而大金龍人引以為傲的一是專業精深，二是注重細節。就在這電光火石間，"細微之處，專業之道"八個字呼之欲出。
大金龍企劃部對此均有柳暗花明之感。專業精深、工藝精湛、注重細節既是大金龍產品區別于競爭對手的傳統優勢，又是大金龍產品差異化的重要來源。戴對《汽車商業評論》記者解釋，"細微之處
專業之道"突破了已被模式化的單點產品功能訴求解決方案，自身富有延展性和擴充性，是未來金龍品牌張力的來源，并且與"中國客車專家"的定位相契合，符合大創意的基本要求。
品牌主張有了，并且在業內反響還不錯，但接下來如何傳播仍然是門學問。為此，企劃部確定了由內向外的傳播方式。"我們先會在內部進行傳播，讓大家都知道細微包含了什么？意味著什么？要求每個人做什么？在此基礎上，要做得更專業，為客戶解決問題。"
這是一個極易讓人忽視的領域。在大街上隨便拉個人問問，"你們企業的品牌主張是什么？品牌內涵又是什么？"他們還真不一定能夠回答上來。這樣品牌傳播就流于表面，就空心化了，大金龍決定杜絕這種現象。
記者從大金龍內部了解到，2007年7月底，一場聲勢浩大的新品上市暨年度巡展活動將在大金龍優勢市場北京首發拉開序幕。在接下來的幾個月里，該活動將在全國將近10個主打城市里漸次展開，"下半年我們會很忙，"戴永佳告訴記者："每個城市的展示重點不同，展車組合也不同，我們將結合情況進行品牌推廣。"
據透露，此次巡展主打新產品中包括今年3月份在上海車展首次亮相并榮膺"年度客車大獎"的明星車型XMQ6129，而這款象征大金龍實力的產品在記者發稿前已經擁有了一個豪氣的名字-龍威。有人說，這也許暗示著大金龍在2007年將再次發威。
從品牌活動到品牌經營的轉變，這件事情在大金龍看來非同小可，因此被寫進了公司2007年經營方針。江世煌對"品牌經營"的提法十分推崇，也寄予厚望，他說："如果有一天，就像波音成為飛機的代名詞，芭比成為洋娃娃的代名詞，KING
LONG金龍客車也在全世界范圍內成為客車的代名詞，那大金龍就成為了世界的大金龍。"
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