古巴，公交車上的一名乘客，聽說記者來自中國，用不嫻熟的漢語說出四個"嫻熟"的字："中國，宇通。"
當中國轎車行業忙著討論如何建設自主品牌時，中國客車品牌已經大舉走出國門；當大多數中國客車企業沉浸于在海外賺錢的喜悅中時，宇通已在海外樹品牌，并逐漸向"賣品牌"過渡。
2006年6月16日，第三屆"世界品牌大會（Word Brand Summit）暨中國500最具價值品牌發布會"舉行，"宇通品牌"以70.16億人民幣的品牌價值排名第74位，較去年上升6位，第三次獲得中國客車第一價值品牌美譽。
本質：綜合實力成就品牌價值
"令人欣慰的不僅是宇通連續三年奪得中國客車品牌價值第一名，而是品牌價值和位次較去年都有所上升。"談及上了這個頗受關注的排行榜，宇通客車品牌管理部負責人對記者表示。
在他看來，對于在國內同行業中已經處于領先地位，并期望在世界上獲得更大發展空間的企業來說，一時一地賺取多少利潤或獲得什么榮譽并不是最重要的，重要的是要有可持續發展的能力，而"'內力'決定可持續發展的后勁"。
說這番話時，2006年德國世界杯足球賽正進行得如火如荼，品牌管理部負責人借此給記者打了形象的比喻：有的球隊實力不強，一上場看似勇猛，很快就沒有力氣了；有的球隊內功深厚，越戰越強，最終獲勝。企業的品牌也是如此，有的風光一時，隨后銷聲匿跡，有的卻可以成就百年品牌、永續發展。
在獲取資訊如此便捷、新舊更替如此之快的時代，打造知名品牌的辦法很多。也有"捷徑"。比如，用力于宣傳攻勢，品牌很快就會家喻戶曉，但產品的美譽度卻不一定高；用功于營銷手段本身，銷售業績可能會快速增長，卻不一定能持續熱銷；精心于品質打造，能獲得良好口碑，但也有不少暢銷后品質卻每況愈下的先例。
要想真正成就百年品牌，非得在企業管理上下功夫，以有科學的體系保障品質持久改進、營銷手段不斷創新，而這一切又都和有效的人才機制相關。
每年評定品牌價值靠的是該品牌在當年度的各方面指標，但品牌的真正價值卻是其長久生命力，因此，企業間的品牌價值競爭說到底是綜合實力的競爭。這一點，是宇通對"品牌價值"的獨特認識，也是成就其"中國客車第一價值品牌"的"法寶"。
保障：生產控制保證品質卓越
廣告宣傳、銷售技巧，這些都是促進品牌推廣的有效手段，尤其對于快速消費品來說，可能會起到立竿見影的效果。"客車卻不一樣，作為生產資料，購買者非常理性，品牌的樹立取決于用戶的使用體驗，必須仔細體察用戶需要"宇通品牌管理部負責人表示。
據了解，宇通客車在2004年獲得了由德國管理體系認證有限公司(DQS)頒發的ISO/TS16949認證證書，這意味著其在質量保證體系建設上滿足了世界通行的嚴格的質量標準。了解ISO的人都知道，質量保證體系的核心內容就是"顧客導向"，也就是說，企業的一切行為幾乎都要圍繞更好地滿足顧客需求轉。
2004年，宇通在公司內開展了"一切為了銷售，一切為了市場"的專題訪談，使顧客為導向的觀念深入人心，這是幾年來宇通一系列舉措中的一個環節。"十五"期間，圍繞市場需求和銷售管理模式變革的需要，宇通對銷售訂單管理模式進行了三次革新，打通了產供銷整個流程，大幅度降低了原材料庫存周期和生產周期。同時優化了銷售隊伍的組織結構，建立了以業績導向為主、行為評價為輔的考評制度，還建立了在全國服務半徑小于150公里的售后網絡。
品質，是用戶一切需求的核心內容。在生產控制上保障產品品質，則是宇通打造品牌的第一步。
過去，用戶需求單一，粗放型生產是客車行業的通病，但現在"顧客需求和市場環境的變化，對傳統的生產模式提出了挑戰。必須重新審視生產管理，實現產能提升，由粗放型管理向精細化轉變。"
一位宇通生產系統的負責人對記者表示。記者在宇通的生產線上看到，同一條生產線上的車類型、顏色、配置各不相同。據介紹，柔性生產線的建立，是宇通生產能力提升的顯著表現。
同時，在軟件管理上，三年前引進了SAP系統取代了過去的QAD系統，使生產計劃下達改為計劃訂單轉單操作方式，同時生產訂單增加工作中心、工藝路線、工序時間等內容�，F在如果你向公司的生產管理人員詢問某某工號的車什么時間完工，生產管理人員的答復一定很明確：該車各個工序的完工時間應該是某天某時某分，誤差在5分鐘之內。
基礎：管理升級保證體系科學
一時保證高品質容易，難的是一直保持高品質。中國企業有個怪現象，容易一夜之間聲名鵲起，但也容易被勝利沖昏頭腦，自己砸了自己的牌子，其根本原因在于企業沒有不以"人治"為核心的科學管理體系。因此，專家認為，科學的管理體系是打造高品牌價值的基礎。
ISO質量管理體系的核心精神除了以顧客為導向外，還有一條就是要能持續改進、持續進步，這就要求企業必須在管理上升級。據介紹："宇通正從成長期向定型期過渡，'變革'是公司在管理上最大的外顯表現，實質則是公司正快速有序地實現著從單純創業向創業守業平衡轉變，從人治向法治轉變，從人員直接管控向體系間接管控轉變，從憑經驗管理向依靠科學管控體系管理的轉變。"
作為中國客車行業內首家通過ISO/TS16949管理體系認證的公司，這對宇通來說不僅是滿足了什么要求或獲得了榮耀這么簡單，而是一次脫胎換骨的自我提升。2002年5月宇通啟動了這個項目，經歷了宣傳發動階段、導入準備階段、體系建立階段、體系執行階段和體系認證階段。經過兩年多的努力和改進，終于按標準要求建立了管理體系，標志著宇通在客車、特種車輛的設計、制造、銷售和服務等領域已與國際同步接軌，并為公司的核心業務流程再造和以公司戰略為指導、以過程方法為導向的制度平臺的建立奠定了堅實的基礎。
與此同時，宇通的業務流程再造項目啟動。董事長湯玉祥認為，這是對過去管理習慣和方式揚棄的過程，是由"人治"向"法治"轉變的關鍵步驟，事關宇通的可持續發展。轉變不適應企業發展的舊有觀念和習慣，培養科學的思維方式和行為習慣是流程再造最困難，也是最有價值的事情。
據了解，現在宇通的流程再造和信息化建設已經初具規模，不僅實現了研發、計劃、銷售、采購、庫存、生產、服務等全部業務與財務核算數據的實時集成，基本消滅信息孤島，實現了物流、資金流和信息流的統一，而且還在咨詢公司的幫助下，在內部文化上進行了"審計"，員工的思維方式和行為習慣發生了根本變革。
動力：以人為本保證永續發展
湯玉祥曾多次表示，在宇通建成了一支高素質的管理團隊，建成了一支特別能戰斗的員工隊伍是其幾十年來最感欣慰的事。
如果說營銷手段推廣品牌、品質保證品牌、管理是品牌的基石，若沒有高素質的人才，這一切也都不復存在。從這個意義上來說，有能"接力"的人才梯隊才能有永續發展的品牌。
宇通同樣意識到了這一點。"十五"期間，人力資源管理平臺的升級一直是公司體系建設的重點。據介紹，宇通首先推進了以用工、分配、人事為主要內容的三項制度改革，解決了員工隊伍思想觀念舊、服務意識差等問題，形成了較強的團隊作業能力。隨后，除大量引進人才外，還請博思智聯公司幫助其打造了現代人力資源管理體系，從而使宇通人力資源管理的績效、薪酬、招聘體系得到全面完善。
其實，除了宇通之外，很多企業都建立效率的人才培養和激勵機制，但在宇通的采訪中，讓記者感觸最深的卻不僅是這個機制如何高地提高了工作效率，而是員工在這種機制下"快樂地敬業"。
之所以說"快樂地"是因此，大多數企業的獎懲機制明確、競爭激烈，績效考核使員工沒有喘息之機，是在體制的強制下不得不"敬業"，而宇通卻通過對員工作為"人"本身的關懷，使他們從內心生出對企業的熱愛，而把公司的事當自己的事一樣賣力。
一位在宇通工作了十多年的生產線上的師傅告訴記者，公司內的綠化面積越來越多、車間也窗明幾凈，餐廳越來越大，公寓、浴池、圖書室、商店都有，他感覺工作起來很舒心。像他這樣的員工很多，最近五年里，宇通人不僅實現了工作環境由"基本滿意"向"舒適辦公、快樂工作"的轉變，而且實現了住房條件由"有房住"向"住得舒服"的變化。還主動為員工購買了人身意外保險，并每年為員工進行多項體檢。湯玉祥甚至親自勉勵孩子患罕見重病的員工，有公司的支持，千萬不能放棄治療，"宇通決不能讓任何一名員工生活不下去！"
利用內部媒體建立交流和民主的平臺，經常組織各種文體活動，并鼓勵開展業余興趣小組，還給員工的老人和孩子組織活動，讓"家庭成員進宇通"。這些以人為本的舉措，起到了一人在公司工作、全家都情系宇通的效果。一位員工對記者說："如果這份工作能讓你和全家人都開心，誰能不敬業？"
當企業的品牌價值存在于每個員工的心中時，管理體系的建立就容易得多，品質也就有保障，加上合適的市場推廣手段，還有什么能阻礙品牌價值不斷提升的呢？從這個意義上來說，評價品牌價值，就是在評價企業的綜合素質。
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