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   2009年客車行業(yè)發(fā)展前景不容樂觀，客車企業(yè)不禁思考：如何在經濟環(huán)境的劇烈波動下，提高企業(yè)抗風險能力。在謀求新發(fā)展的反思中，客車企業(yè)開始從對市場份額的全情關注，轉向企業(yè)內部管理的完善。近日，廈門金龍對外宣布將2009年定位企業(yè)“內部管理年”，明確要把工作重點放在公司內部管理的提升上面，以期提升總體競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展。

   2007年，大金龍發(fā)布中期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確把海外市場開拓作為公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一；2008年是整個中期戰(zhàn)略規(guī)劃實施的第二年，定位為“國際年”。盡管國際市場下半年受金融危機牽連，影響嚴重，但大金龍去年全年還是取得了銷售額14億的良好佳績，同比增長85%。由此也可以看出，大金龍中期戰(zhàn)略政策的制定有理可循且效果顯著。針對今年的市場冷淡，大金龍又作出新的調整，定位為“內部管理年”。大金龍副總經理徐向東認為，盡管現在市場前景不容樂觀，但中國客車企業(yè)仍處于成長期，市場份額會向優(yōu)勢企業(yè)集中，企業(yè)應在此時做足內功，提高企業(yè)競爭力。

   據徐向東介紹，大金龍將2009年定位“內部管理年”，希冀從公司上下苦練基本內功，嚴格管控成本，加強團隊建設，深入開展精細化管理，以期在確保公司資金流動性良好并具有一定贏利能力的前提下，提升公司總體競爭力。為此，大金龍制訂了四字方針，包含“加速產品市場整合、全面實施成本管控、保證產品品質提升、繼續(xù)管理精細深耕”四個部分。大金龍也將通過“大巴公交產品整合、南京產品規(guī)劃定位及品質提升、混合動力和電動產品開發(fā)、銷售渠道梳理與優(yōu)化、客戶管理升級、輕客產品銷售突破、成本管控體系建立和運作、啟動預算管理、定崗定編與績效提升、開展客戶滿意度系列調查、定額管理與工藝提升、提升產品實物品質、供產銷流程梳理與優(yōu)化、落實管理者責任以上十四個方面務實。

   不僅從內部管理著手改善企業(yè)競爭環(huán)境，大金龍還從產品入手，針對各個細分領域推出了數款新作，顯示了其強大的產品研發(fā)實力。大金龍推出的XMQ6140P是龍威系列的臥鋪車型，在繼承龍威系列經典風格的同時，創(chuàng)新改良車身設計，從整體上更契合臥鋪車的審美要求。大金龍推出龍威13.7加長型產品，一方面是想借助龍威的品牌影響力，豐富廈門金龍臥鋪產品系列、提升競爭力，另一方面也是應對公鐵競爭環(huán)境，為客戶推出性價比更優(yōu)的產品。此外，針對不同客戶需求，大金龍還推出了XMQ6520A﹢海獅，豪華商務旅游客車XMQ6996VIP、及針對意大利市場而全新開發(fā)的城郊客車XMQ6120C等新產品。

   “大金龍從旅游起家，憑借對市場敏感捕捉的洞察力，研發(fā)上的快速反應能力，通過制造符合亞洲人審美的客車外形，全球采購的產品平臺，塑造了大金龍今天在客車行業(yè)的優(yōu)勢地位，這也將成為大金龍今后堅守的發(fā)展準則。徐向東表示。

   據了解，目前大金龍現在股權結構已經變成三足分立，分別是金龍汽車占51%的股份，廈門機電集團占24%的股份，還有25%股份歸為臺灣三陽所有。在三種文化的碰撞下，大金龍也根據市場變化做出了新的嘗試。據大金龍銷售公司總經理楊國軍介紹，大金龍現有銷售模式采取的是“直銷為主，經銷為輔 ”，此舉也是大金龍跟隨市場變化，及時調整策略的表現。