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    關注客車已經是很久以前的事了，為了忘卻的紀念。行者版主比較客氣，提到了前瞻的問題，我翻出舊文，也就是全篇的第三部分，也是最后一部分，看是否能回答您這個問題。連續3年的不景氣，翻翻自己的口袋就明白；但生命是延續的，企業還要折騰下去，折騰還是那些少投入多產出、盡量不投入還要大產出的事兒。如果對年底思考如何折騰有益，我也就拜受了。

　　戰略、路徑及要素還有很多很多的說法，研讀了"三思四行"，對各要素有了新的認識，但戰略、路徑及要素千絲萬縷且盤根錯節，總是感覺如墜云霧。

　　聰明的老板一定是用簡單、直接而且有效的思想來管理企業，否則那么多復雜的事情怎么管的過來？再者，太聰明的老板，凡事事必躬親，那些高管一定變著法兒讓事情變的更復雜來對付你，要不干脆不作為等你的指示。

　　客車行業的發展，說它簡單，是因為就那幾個操盤手；說它復雜，一個是企業運營的難度，一個是簡單問題被復雜化，要不那么多的高管那么高的工資誰能隨便發？！如果有誰覺得不中聽，就權當一樂，呵呵。

　　客車企業的戰略、路徑及要素配置，就在于提綱挈領、抽絲剝繭并食而化之。試以企業運營管理的平衡計分卡論之，見下圖。

　　
　　提綱挈領--就是從財務、客戶、業務（內部流程）和學習成長四個層面，來評價企業的競爭力并促進企業運營的有效展開；抽絲剝繭--就是將上述四個視點層層展開和分解，其核心就是行業存在的諸多要素和邏輯關系；食而化之--就是將自己的戰略目標、行業的成功要素和自身的能力進行最有效率的匹配（就如上圖中的箭頭一般），畢竟鞋舒服不舒服只有自己的腳知道。

　　而且，客車制造企業無論怎樣發展，都能落在最基本的點上，那就是財務層面--收益增大和產能增加，發展的結果也往往表現為這兩個最基本的主題。您想沖入第一陣營，如果收益與產能相匹配，而且恰巧銷量乘以售價大于50億的話，應收賬款只要不失控，您沖入第一陣營就有點靠譜了。

　　如果您還覺得不放心，那就對了。因為，第一陣營的選手基本上都有一套過硬的本領，那就是持續、穩定和盈利性的高增長。如何辦到的呢？這個奧秘，就在對客戶層面需求的準確定位，并在自身的業務（內部流程）和學習層面努力實現它。如果客戶需求層面滿足了，再加上企業的"產能"增加，您的戰略目標何愁不達成？至于說要滿足客戶的哪些需求，又該如何提升企業的"產能"，那就要各個客車企業各顯神通了。試舉例說明。

　　比如提升滿足客戶需求的能力，它的三要素是性能價格比（產品）、響應能力和感情舒適度，而沒有品牌。性能價格比和感情舒適度，是對應的行業特性，生產資料、勞動密集型產品、買者非用者市場使然。至于品牌，我們是立足于既有雞也有蛋，而不是先有雞還是先有蛋；品牌不能太在意，畢竟有客戶資源這個支撐，又不是什么奢侈消費品。乘用車則不同，品牌的力量不可或缺，全靠它忽悠了。

　　至于何謂性價比高的產品，我們可以從座位數、舒適度、質量或者pin君的QCD來考慮，再多的我也不可能告訴你了（以下同）。千萬別走性價比的老路，"性價比=同等配置比價格、同等價格比服務"，拿用戶做白老鼠雖然屢試不爽，用戶的免疫力可是與日俱增啊。

　　性能價格比高的產品，有兩個基本要素，一是開發新產品，二是生產能力。為什么是這兩個要素，QCD是通用規則，主要要從質量來看；產品的質量主要是設計出來的，也是由生產部門制造出來的，這就是為什么要反對繼續強化改裝能力和匹配技術的原因；在產品上，生產工人比技術人員更了解車，你說怪不？談到開發，對客車而言，不能不談到定制和標準化之爭。宇通的有序定制，用著挺好，也挺有效益，我看在《市場與計劃的平衡點》中pin君的立場有些曖昧。產品模塊化、平臺化和標準化，在業內已不是什么新聞，標準化爭取做到物料標準化、接口標準化和元素標準化，標準化實現的路徑就是小件向大件靠、活件向死件靠、車身向底盤靠、低價值向高價值靠、非關鍵件向關鍵件靠等等；現在產品的競爭，已趨于"系列化+平臺化+模塊化+標準化+輕量化"，就看誰實現的最徹底；賣的時候多賣標準車，再提升一下戰略產品的集中度，你的效益就更靠譜了，不但進入第一陣營而且反超也未可知。

　　再比如，從銷量擴大--到調整采購方案--再到縮短生產周期，如果你能聯系起來，恭喜你！你的產供銷流程已經跑通了。如果你要搞創新，先問問你的產供銷體系答不答應；如果你要提升所謂的核心競爭力，哪也得問問你的產供銷體系同不同意！二線客車品牌，大都是自主開發的ERPⅡ的應用層級，想與一線品牌尤其是宇通比肩，怕有點難度，胎里帶的病啊。還有一個S&OP（銷售與運作規劃），在宇通叫產供銷聯席會議，宇通開的是順風順水、保質又保量，而到了其它企業就是難產，恐怕是慢病碰到了急郎中；產供銷嚴重腸梗阻，猴急為哪般？

　　從學習和成長的層面，組織情緒的引導、企業價值觀的誘導、組織設計的構建、技術能力的沉淀（知識化）及責權利對等的管理體系，無一不是培養低成本、高價值、有戰斗力的人才；這兩個層面的核心，就是讓其上的兩個層面更有效率。

　　順便做一下幾個企業的比較。宇通在供應鏈的效率、客戶資源的控制及技術能力上要優于三龍，管理的差距用代差來形容也不為過；其競爭優勢也逐步下移至學習和成長層面。

　　三龍，被趕上市場導向和銷售導向的架子，下不來了。其改善的愿望也很迫切，由客戶層面慢慢的向業務（內部流程）層面轉移，為此也花了不少錢、費了不少勁。

　　大有大的難處，船大難掉頭就是這個道理。恐怕二線品牌的客車企業，還在客戶層面水深火熱吧。

　　就這樣吧，說完了。該說的都說了，不該說的也說了；一家之言，等著挨磚吧！

　　本故事純屬虛構，如有雷同，請勿對號入座。

     相關鏈接：

    客車行業的戰略、路徑及要素（一）：

http://m.zxzsfwgs.cn/myarticle/2010/0618/article_672.html

    客車行業的戰略、路徑及要素（二）：

http://m.zxzsfwgs.cn/myarticle/2010/0622/article_676.html