佘振清
用郝慶軍總經理的這句話作為題目，應該說最能體現丹東黃海現階段的經營思路。 2004 年客車行業遇到了前所未有的困難，困難來自于政策、來自于市場、也來自于客車行業內部，可謂是全方位地集中爆發，所以，客車行業中像丹東黃海這樣產銷兩旺、銷售收入和利潤總額同步增長的企業屈指可數。截至 2004 年 11 月，丹東黃海共計銷售客車 4598 輛，同比增長 58.12% ，其中大型客車銷售 3237 輛，列行業第 2 名；今年前三個季度實現銷售收入 8.94 億元，同比增長 51.7% ，列行業第 5 位，實現利潤總額 2286 萬元，同比增長 97.3% ，列行業第 3 位。數字是枯燥的，但凝聚了黃海 2474 名員工一年來的辛勤努力。為了探索丹東黃海進步的奧秘，我訪問了丹東黃海的經營層和管理層，參觀了產品序列和生產現場，聆聽了李進巔董事長的宏圖大略，經過深入的調研，對丹東黃海的現狀和未來的打算有了一些初步的了解和認識。在此，我將本次調研成果歸納為以下四點：
㈠、準確的市場定位是發展的基礎
營銷大師菲利普·科特勒在《營銷管理》中概括：“定位就是對公司的產品進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占用一個獨特的、有價值的位置的行動。”產品定位是基于卓越的產品質量和獨特的產品個性而形成的。黃海的產品在業內向來口碑不錯，但前幾年由于在市場定位方面產生了偏差，黃海客車的市場聲譽和經營效益都出現了一定程度的滑坡。自遼寧曙光入主以來，不僅帶來了新的觀念，在產品開發和產品的市場定位方面也做出了很大的調整，生產好的產品并準確地把握市場需求，是丹東黃海擺脫困難逆勢而上的基礎。
產品結構正好切中當前的市場熱點。
產品是否適應市場需求是檢驗企業經營水平高低的標尺，丹東黃海的產品結構中，公交客車占 66.12% ，這種以公交客車為主的產品結構正好切中當前的市場熱點。近兩年來，城市公交改革已經在全國范圍之內展開，在政策和市場的共同作用之下，其步伐將越邁越快，因此，公交客車是近期客車市場的主要支撐力量。建設部發布的數據顯示， 2003 年全國城市擁有公共交通車輛 25.9 萬輛，有關專家預測， 2010 年我國城市客車保有量將達到 35 萬～ 40 萬輛。巨大的市場空間，讓客車企業無不為之心動，在幾十家參與競爭的客車企業中，丹東黃海以其成熟的產品和老道的營銷策略，目前已經逐步掌握了市場競爭的主動權，今年 1 ～ 11 月，丹東黃海共計銷售公交客車 3040 輛，在行業中排名第一，除了臺灣、西藏等少數省份以外，幾乎覆蓋了整個中國市場。在與丹東黃海幾位老總的交流中，深切地感覺到，他們對城市公交市場有深刻的理解：
一是城市公交市場的啟動有很強的政策背景。今年 3 月，建設部出臺《建設部關于優先發展城市公共交通的意見》并發布了《建設部推廣應用和限制禁用技術》的公告。 5 月，全國城市公共交通工作會議在北京召開，會議提出，從我國的實際情況出發，借鑒國外發達國家的經驗，必須大力優先發展城市公共交通，樹立城市公共交通的主體地位。 11 月，由國家發改委組織編制的《節能中長期專項規劃》發布，《規劃》認為，在中國大城市應建立以道路交通為主，軌道交通為輔，私人機動交通為補充，合理發展自行車交通的城市交通模式；而公共交通和私人交通則應是中小城市的主要發展方向。國家政策對市場的拉動作用會超過任何其他因素，這些文件，顯示了國家對發展城市公共交通的重視，是今后 3 ～ 5 年城市公交高速發展的政策依據。
二是城市公交市場的發展符合城市交通的實際需要。目前，交通堵塞問題已成為城市通病，雖然發改委“抑制私人機動交通工具對城市交通資源的過度使用”的提法受到了汽車行業的質疑，但是，怎樣解決城市交通問題，不能老停留在爭議階段，因此，發展城市公交是與“抑制私人機動交通工具對城市交通資源的過度使用”并不矛盾的另一種選擇，“公交優先”起源于法國巴黎，并很快被飽受交通阻塞之苦的歐美等發達國家的大城市借用并完善，如今已經證實“公交優先”是一條行之有效的良方。因此，發展城市公交是解決城市交通問題的實際需要，也是公交客車發展的市場基礎。
三是公交客車產品有很大的開拓空間。近年來，公交客車技術水平有了很大的進步，功率由小到大，油耗由大到小，噪聲由高到低，排放一般都能夠達到歐Ⅱ標準，低入口公交客車也已經開始批量進入市場。但是，無論是技術還是產品，公交客車都有很大的開拓空間。一方面是由于市場發展不平衡，在沿海地區或經濟發達的大城市，如上海，普通型公交客車只占 50% ；而中西部城市則相對落后一些，技術狀況落后、車齡老化、油耗高、噪聲大、污染嚴重的公交客車占有很大的比例；大城市公交客車的大型化趨勢比較明顯，而中小城市 7 ～ 8 米的公交客車仍有較大的市場空間。另一方面是由于我們的公交客車與國外高檔產品還有不小的差距，目前，我國公交客車市場上的主打產品是 20 ～ 30 萬元的低檔客車，正在向 50 萬左右的中檔產品過渡，此外，由于投入資金少，大多數公交客車都沒有空調裝置。可見，公交客車市場具有廣闊的發展前景。
適度超前的產品策略是務實的，也是有效的。
丹東黃海秉承“生產一代、研制一代、開發一代、構思一代”的研發理念，努力把握市場需求脈搏，將產品研發列為發展戰略的重中之重。其“深度研發，適度超前”的產品策略中，有三點經驗具有行業推廣價值：
其一，運用激勵機制，提高產品的研發效率。發揮研發人員的主動性和積極性，是提高產品研發效率的根本保證。丹東黃海本著對市場、對用戶高度負責的態度，采取項目承包、薪酬與產品研發效果、質量、市場表現層層捆綁掛鉤的方式，合理避免了產品開發與市場脫節的弊端。在具體操作過程中，主要是通過改革分配制度來落實，比如，技術中心的崗位工資有 40% 要與銷售業績掛鉤，提高了產品開發人員主動接觸市場的積極性，能夠有效地防止“閉門造車”。
其二，科學地控制產品的開發成本。陳蔭三教授認為，產品的開發要以市場為導向，而不是以技術為導向，開發過程中，市場人員要充分地參與，設計人員要充分地了解市場，關注市場的差異化因素，只有這樣，才能開發出符合市場需要的產品。因此，我們說“曲高和寡”也是資源浪費，如果一味地追求技術含量，而脫離了市場環境，其結果肯定是叫好不叫座。丹東黃海從去年開始，在新產品投放市場之前要進行充分論證，對市場預計需求量不過百臺的產品不開發，改變了以往產品投放市場“多多益善”的做法，使產品研發人員可以集中精力開發主流產品，通過減少產品品種而加大批量，大大降低了企業的生產及管理費用，采購的配套件也因批量加大使價格顯著下降。由于科學地控制了產品的開發成本，黃海客車新品一旦進入市場即具有很強的競爭實力。
其三，適度超前，永遠掌握市場主動。適度超前的難點在于怎樣準確地把握“度”，“度”定得過高影響產品的市場表現，“度”定得過低又會降低企業的經營效益。丹東黃海怎樣把握這個“度”呢？這里有兩個例子：
2003年12月，丹東黃海率先推出了大型城市低入口客車 DD6123S06 ，該產品采用黃海自制底盤，配匈牙利 RABA 公司生產的大落差城市客車專用橋和電控空氣懸掛系統，市場定價在 50 萬左右，在城市公交車輛技術評議會上， DD6123S06 順利通過評審，達到國家一級標準。當時公交市場的主流是 20 ～ 30 萬的產品，而且市場容量很大，相對而言， DD6123S06 是一個適度超前的產品。今年 1 ～ 11 月，該系列產品共計銷售 260 輛，為丹東黃海作出了突出的貢獻，不僅搶占了市場先機，而且在用戶中樹立了良好的口碑。
前不久，丹東黃海正式推出了13.7米三軸客車。由于《道路車輛外廓尺寸、軸荷及質量限值》已在10月1日正式實施，許多企業在此之前已紛紛推出了此類產品，這些產品多采用進口配置，價位很高，有的產品市場報價達到400萬以上，丹東黃海此時推出13.7米三軸客車從時間上來說已經失去了先機，但這款產品采用黃海自制底盤，懸架系統由黃海的歐洲公司設計，市場定價在50～80多萬。由于在地級城市之間、大城市與小城市之間，公路客運的優勢依然十分明顯，私人轎車不能替代，鐵路客運也不能完全替代，因此，市場定位介乎于公交客車和公路客車之間的城間客車，據說有望在明年形成批量。黃海的見解是，不能將“13米7”變成貴族產品，三軸客車不一定都是高檔產品，從這個意義上來看，丹東黃海的“ 13 米 7 ”也是一個適度超前的產品。
適度超前就能夠掌握市場的主動，這是一個辯證的道理。要準確地把握“度”，不僅要深入研究市場，要具備敏銳的洞察力，而且要以深厚的企業實力做基礎，要在人才儲備、產品開發、市場調查以及對國家的宏觀背景分析等許多方面具有高人一籌的實力。
㈡、保持良好的產業心態，才能夠持續發展。
分析丹東黃海的產品結構，我們發現黃海很嚴格地將產品控制在大中型客車領域。就這個問題，我與郝總進行了深入的交流，他認為，丹東黃海如果要開發 7 米以下的客車，資源沒有問題，關鍵是效率，一方面輕客產品利潤很薄，另一方面售后服務體系龐大，而且黃海在以前沒有積累，對這塊市場比較生疏，因此，進入輕客領域黃海很難有大的作為。要保持準確的市場定位，必須要有良好的產業心態。針對產業心態問題，郝總有兩個觀點我十分贊同：
1 、合作比競爭更重要。
有人說與競爭對手談合作是與虎謀皮，其實不然，只有競爭沒有合作是很難提高行業實力的，有競爭也有合作才能夠建立正常的行業秩序，才能夠找到產業的感覺，才能夠保持持續發展。在客車行業中，企業之間的競爭是絕對的，合作是相對的，保持良好的產業心態方可在競爭和合作之中找到自己的生存空間，如果將競爭擴大化，不顧一切地爭奪市場資源，只會阻礙行業發展。丹東黃海的產業心態是：不賺錢不行，但也不指望有暴利，只有在保持利潤、保持發展的同時，才能做好自己的產品，做好自己的客戶關系管理。
客車企業之間的合作首先要避免價格戰。目前，客車市場上價格戰有愈演愈烈之勢，在原材料漲價和市場受到擠壓之際，價格戰將削弱行業的發展基礎。轎車行業由于一輪接一輪地降價，用戶已無所適從，使整個行業陷入了一種迷茫，新產品越來越多，市場卻越來越冷，降價的熱潮很難融化用戶持幣待購這座冰山。轎車行業有打價格戰的利潤空間，但客車行業本身就是微利行業，根本就沒有大打價格戰的資本。所以，我認為丹東黃海將產品的銷售利潤率確定在 3% 左右是比較切合實際的。
客車企業的合作要以形成戰略聯盟為目標。戰場上沒有永久的敵人，商場上更不會有永遠的競爭對手。傳統的企業競爭通常是采取一切可能的手段擊敗競爭對手，將其逐出市場，企業的成功以競爭對手的失敗和消失為基礎，“有你無我，勢不兩立”是市場通行的競爭規則。中國的客車行業目前已經將市場做到了世界第一，但要將技術做到世界第一，將綜合實力做到世界第一，客車企業之間、客車企業與上游或下游企業之間必須要加強合作，形成戰略聯盟，為競爭而合作，靠合作來競爭，才能使中國制造的客車跑得更快、跑得更遠，戰略聯盟的出現將使傳統的競爭方式發生根本的變化。
客車企業之間的合作具有很多開拓空間。客車企業之間的競爭主要集中在市場和產品上，從長遠來看，客車企業的合作可以首先從以下四個方面入手：
信息共享。信息共享的重要性不必贅言，但要做到信息共享必須要統一認識，有的企業只想共享別人的信息而不想將自己的信息給別人共享，這是一種自欺欺人的做法。
聯合采購。據我所知，聯合采購已經在局部領域有所發展，這種方式是降低成本的有效途徑。
戰略重組。要參與國際競爭必須要做大做強，但戰略重組不是政府強拉硬扯的“拉郎配”，而是從企業的實際出發，能夠增強企業經濟實力、增強企業的市場競爭能力的重組。
標準制定。客車企業之間相互合作，制定統一標準，可以掌握市場制高點，將焦點從資源爭奪轉移到知識共享，這是一種深層次的合作。目前的通行做法是由政府牽頭、企業參與，最終會過渡到以企業為主、根據市場需求來制定標準、報政府主管部門備案的方式。
2 、行業內要相對有一些分工。
客車行業不是一個充分競爭的行業，客車產品也不是一個完全競爭的產品，因此，眾多的客車生產企業都有生存的環境，行業內相對有一些分工，有利于客車行業的整體發展，這是一個非常現實的問題。就客車行業目前形勢來看，一方面是市場集中度逐步提高，另一方面是專業化分工越來越明顯。形成這兩種趨勢，有其必然的內在規律。
客車產品鏈點多線長，“通吃”不易。客車產品是個性化需求極高的產品，細分產品很多，無論是國內的大企業還是國外的商用車集團，誰都不可能包羅萬象，也沒有必要面面俱到，正是這樣的市場特征，給大多數中小企業留下了足夠的發展空間，因此，行業分工是市場發展的必然結果。丹東黃海不涉足輕型客車領域，只是不為，而非不能。
術業有專攻，有利于提高產品的制造水平。提高規模化水平，以降低產品的單位成本，這是客車企業始終追求的目標，要實現這種追求，重點培育主流產品是首選方案。如果每個企業都有不同的重點，或者說專攻某一類產品，對于提高客車行業的制造水平會大有幫助。比如，丹東黃海在公交客車的生產方面就積累了許多經驗和心得，這是術業專攻的結果。
市場的發展客觀上需要客車行業分工越來越細。客車市場的專業化程度越來越高，不僅在公路客車、旅游客車、公交客車以及大型客車、中型客車、輕型客車方面有所區別，專用客車的發展步伐也越來越快，比如房車、采血車、巡回醫療車、體質檢測車、高檔公務車、警務車、貨運客車、農村客車等等，都各有市場，因此客車市場的發展客觀上需要客車行業的分工越來越細。
就個人性格來說，冷靜和沉著是一種非常優秀的品質，是事業成功的基礎，而對于企業來說，保持良好的產業心態，戒驕戒躁、不隨波逐流，也是一種非常優秀的品質，是保證持續發展的動力。丹東黃海的爆發力可能不是行業中最好的，而其持續發展的能力卻在行業中名列前茅。
㈢、提高產品質量是占領市場的前提
質量是生命，人人都懂。特別是客車，作為運輸工具，產品質量不僅關系到生產企業的聲譽和品牌，還關系到廣大乘客的生命財產安全，質量控制工作顯得尤其重要。國家對客車質量的要求也非常嚴格，對研發的新產品要求強制檢測，對投放市場的產品需要經過等級評定。但是，由于市場不規范，常有魚目混珠、偷梁換柱、以次充好的產品混入市場，因此，質量糾紛時有發生。鑒于這些情況，丹東黃海作為一家責任感很強的客車制造企業，在質量控制、配套能力和細節研究方面做了許多卓有成效的工作。
培養質量意識，提高品牌的含金量。
只有提高了客車的質量，才能夠占領更多的市場，這是丹東黃海的質量觀。基于這種認識，丹東黃海要求全體員工都要關心質量，生產全過程嚴格按照 ISO9001 國際標準質量體系進行控制，通過了 17 項國家一級計量標準的審核及 3C 強制認證，使黃海客車日益受到市場親睞。在具體落實方面，有三個方面給我的感觸最深：
硬件投入是質量控制的基礎。 2004 年擴建竣工投入使用的車輛綜合檢測線，總投資 500 萬人民幣，建筑面積 2000 多平方米，內部設有車輛安全檢測線、四輪定位檢測臺、車輪動平衡檢測臺、測功機試驗臺（預留）、整車淋雨試驗室等，可對長度≤ 13.7m 單體車輛和長度≤ 18m 鉸接客車的排氣煙度、廢氣、車速、軸重、制動、前輪定位、燈光、噪音、側滑、方向盤轉向力、踏板力等進行檢測，能夠滿足 GB7258 － 2004 《機動車運行安全技術條件》等相關標準、法規的要求，檢測采用計算機自動控制，檢測能力達 10000 輛 / 年，其技術水平和規模在客車行業中處于領先地位，為嚴把質量關提供了充分的保障。
檢測是手段，但不是目的。對于客車生產企業來說，對質量的要求是沒有止境的，隨著技術水平的提高和新產品的研制成功，對質量控制將有更高的要求，質量檢測只是一種手段，如果為了檢測而檢測，將會使這種手段的效果大打折扣。因此，丹東黃海的內部檢測要求遠遠高于國家標準。檢測是手段，提高產品質量才是目的，要達到這種目的，必須提高全體員工的質量意識。在質量控制中，人的因素是第一位的，為了提高員工的質量責任感，丹東黃海有一系列的配套措施，其中處罰嚴厲給人的印象最深，上至總經理下至普通員工，一視同仁，絕不含糊。
質量控制貫穿于生產過程的始終。丹東黃海目前所實施的質量控制體系，能夠確保從原材料采購到零部件加工、底盤裝配、車身車體的焊裝、涂裝、內外飾裝配及整車調試的每一個環節都處于受控狀態，使產品的一致性得到了充分的保證。在原材料、外購、外協配套件的采購控制上，執行《采購程序控制》、《采購物質檢驗和試驗程序》；對加工過程中的零部件質量的控制，采取自檢、互檢和專檢的“三檢”制度，從毛坯、成形、零部件機加、組焊等各工序都按標準進行檢查驗收；裝配過程中，執行《生產過程檢驗和試驗程序》；對整車調試的質量控制，執行《最終檢驗和調試規程》、《安全檢測線檢驗程序》，在專門的客車檢測線上進行檢查調整，路試后，完全達到技術標準后簽發《合格證》，方可入庫。
把好產品的質量關，既能夠降低用戶的維修成本，也能夠減少用戶的停駛損失，只有降低了用戶的使用成本，才會得到用戶的認可，得到了用戶的肯定標志著將會占有更多的市場份額，進而可以提高品牌的含金量，這是一種既簡單又辯證的關系。丹東黃海的管理層普遍認為，為了降低產品價格而降低產品質量是沒有生命力的。
提高核心配套能力，著眼于企業的長遠發展。
客車的發展受制于配件環境是行業內的共識，一提起高檔客車必定會伴隨著全球采購，這是客車企業的無奈之舉，盡管使用進口總成會大幅度增加成本，但市場對客車的檔次要求在不斷提高，客車制造企業怎么能夠熟視無睹呢？因此提高核心配套能力是眾多客車企業夢寐以求的，大家開始開發車橋、開發懸掛系統、開發一切能夠實現國產化的零部件，其目的都是降低配套成本進而提高配套能力。
丹東黃海的自主配套能力在行業內很有名氣，不僅可以做底盤各系統的匹配設計工作，而且可以獨立開發前后橋、制動器、車架等關鍵總成，現已大量生產 8 噸、 10 噸、 13 噸三個系列的后橋，在輸出扭矩、制動器規格、可選速比等方面獨具技術優勢。據李進巔董事長介紹，曙光集團將借助中央振興東北老工業基地的各項優惠政策，加大技術改造投資力度，提高整車、車橋、零部件的技術水平，重點解決客車和車橋的產能問題，將在未來的兩年之內投資 2.5 億對大客車車橋項目進行改造，最終達到年產 2 萬套的生產能力，同時，進一步加強對外合資合作，多方面尋求與國際先進水平的嫁接，解決技術短板，提高核心競爭力。
從競爭局面上來看，客車行業的競爭日趨激烈，誰率先在核心配套能力上取得突破，誰就將占據主動。前些年，客車行業的競爭主要集中在底盤生產資格上，但在取得底盤生產資格之后，競爭的焦點將會轉移到提高底盤生產水平上來，需要解決的關鍵問題有兩個，一是設計能力，二是配套環境。在培養設計能力上，丹東黃海一直走在行業的前列，來自全國知名學府近五十名汽車專業人員專門從事客車底盤的設計開發，不僅擁有一支行業一流的研發隊伍，而且具有二十余年客車自主開發的經驗積淀，在此基礎上， 2004 年還收購了一家歐洲的設計公司，引進了先進的設計理念，為下一步產品的升級做好了準備。大客車車橋是客車的關鍵總成之一，這次投巨資進行項目改造，主要解決的是核心配套能力的問題。可見，丹東黃海已經為占據市場領先地位做好了前期鋪墊。
從企業的長遠發展來看，客車檔次的提升將會隨著市場需求的變化而快速發展，誰準備得比較充分，誰就會取得更大的市場份額。高檔客車是客車領域看得見摸得著的市場需求，不僅可以提升品牌形象，還能夠提升中低檔客車的技術含量，據郝總介紹，丹東黃海的高檔客車開發已經列入了三年計劃，今年是頭一年，至于是自主開發還是走合資合作之路，還是在國外委托設計或采取其他方式聯合開發，視需求和機遇而定，總之，為了適應未來市場的需要，丹東黃海的高檔客車已經開始進入適度超前的研發程序。今年 4 月，丹東黃海明確提出了“三年第五，五年第三”的發展目標，從發展趨勢來看，這個目標并非高不可攀，提高核心配套能力為重振雄風打下了堅實的基礎。
致力于細節研究，抓住產品同質化的突破口。
客車行業的產品同質化問題，已經嚴重影響了行業的發展和進步，是客車行業急需解決的難點之一，差異化開發是一條好路，但需要漫長的發展過程，同時還要求具備高素質的人才基礎。從丹東黃海的實際操作中，我體會到致力于細節研究與產品的差異化研發具有異曲同工之妙，是解決產品同質化的突破口。
曙光集團的《曙光報》有一個“董事長薦書”欄目，李進巔先生是一個十分關注細節的人，所以他向所有員工推薦了《細節決定成敗》一書，作者指出，今后的市場競爭將是細節的競爭，市場分工越來越細，產品利潤趨向于零，細節決定未來企業的競爭成敗，微利時代要求精細化管理。《細節決定成敗》不是寫給客車行業的，書中也沒有列舉客車企業的例子，但是從書中闡述的觀點來看，對客車行業的發展具有很強的指導意義。
——關注細節，可以打造產品優勢。
在客車領域，日本車省油、韓國車耐用有口皆碑，雖然歐洲的幾大品牌大有席卷全球之勢，但日系客車和韓系客車依然具有很大的市場空間，因為他們有自身的優勢。我們的客車產品怎樣才能跳出同質化的怪圈，也能夠像日系客車和韓系客車一樣具有鮮明的特點呢？丹東黃海的體會是關注細節能收奇效。 10 年前，黃海剛進入公交領域時，產品在離合、換檔、制動等操縱方面故障率非常高，為了解決這個問題，黃海派技術專家上公交公司跟車考察，準確地測算出公交司機每天要進行離合、換檔、制動等操縱 2000 多次，針對這一現象，黃海改進了操縱系統的設計。直到現在，丹東黃海的公交客車在進行操縱系統的設計和匹配時，仍然會予以特別關注，也在市場上博得了一個“操縱靈便、品質優良”的好名聲。對于“關注細節，可以打造產品優勢”這一點，丹東黃海還有許多心得，在此不能一一列舉，我相信其他客車企業也有很多切身體會，正是由于關注了某些細節，才使自己的產品具有一些獨特之處，這就是優勢，這就是賣點。
——關注細節，能夠提高企業的核心競爭能力。
“細節決定未來企業的競爭成敗”并不是危言聳聽，在產品同質化的時代，大家比拼的是價格，但是價格是不能無限制地比拼下去的，利潤空間拼完以后，競爭對手之間將會重新尋找一個競爭的焦點，這個焦點將會是細節，誰在細節方面具有優勢，誰就有可能是最終的勝利者。對于如何提高企業的核心競爭能力，郝總非常傾心于深度研發，用他的話說，要提高企業的核心競爭能力，必須要進行深度研發，要做客車的專用總成，要有自己的專用技術，五十鈴的防溜坡總成，日野的低速起步裝置，這些都是非常成功的專用總成，既實用又能夠充分體現企業的技術水平。在這種指導思想的引導下，丹東黃海在深度研發方面已經嘗到了甜頭，比如，丹東黃海的公交車中前懸、軸距、受力、匹配技術等等方面都有自己獨特的東西。客車企業是否具有生命力，主要看其深度研發是否到位，在目前的條件下，大的總成可以共享，但并不是將這些總成拿來就可以裝配出最好的客車來，還需要許多連接技術，匹配合理、技術先進，才能夠裝配出好的產品。這些專用總成和匹配技術都屬于細節的范疇，也是提高企業核心競爭力的關鍵所在。
㈣、向管理要效益
向管理要效益是一個老生常談的話題，但在丹東黃海，這句話絕不是表面文章。
干部要懂產品。
據郝總介紹，丹東黃海的企業文化是：干部要崇尚技術、崇尚產品，全員關心產品、關心質量。可見產品在丹東黃海的分量之重是無以倫比的。干部是企業生存和發展的中堅，是高樓的框架，干部懂產品就好像高樓的框架里澆鑄了鋼筋，是提高企業經營效益的必要條件，因此，在管理中，丹東黃海特別重視提高干部的素質，在選拔干部時，“懂產品”是必備條件。
干部懂產品才能夠理解用戶，得到用戶的信任。用戶是企業的上帝，但是只有提高服務意識、提高服務質量才能夠得到上帝的眷顧。目前的客車市場是一個極度傾斜的買方市場，面對稍大一點的批量訂單，往往就得客車企業高層管理人員出面，否則，中標的可能性將大大降低。在進行客戶回訪時，對于稍大一點的的客戶也需要客車企業的高層管理人員出面，否則，用戶會覺得未受到必要的重視。如果這些干部不懂產品，怎樣與用戶進行交流呢？干部懂產品才能夠解答用戶提出的疑問，干部懂產品才能夠得到用戶的信任，干部懂產品是提高服務意識和提高服務質量的基本條件。得到用戶的信任標志著將得到更多的市場份額，進而可以有效地提高企業的經營效益。
干部懂產品才知道比較優劣，取人之長，補己之短。揚長避短考驗企業的經營能力，取長補短則考驗企業的學習能力。普通員工具有良好的學習能力可以迅速提高個人素質，而只有當管理企業的干部們具有良好的學習能力之時，才會推動企業快速發展。客車產品的安全性、穩定性、動力性、舒適性或者說客車產品的質量好壞，很難通過客車的外表看出來，俗話說，“外行看熱鬧，內行看門道”，客車產品的優劣，如果不懂產品是很難甄別的，要提高企業的學習能力，首先企業的干部要成為客車行家，只有行家才能夠看出產品的“長”“短”，因此，干部懂產品是提高企業學習能力的必由之路，提高了企業的學習能力將大大提高企業的產品開發效率。
干部懂產品才能夠深入研究市場，把握現狀，著眼未來。研究客車市場必須要研究客車產品。影響客車市場的因素很多，大致可分為外部因素和內部因素，其中外部因素是客車企業本身所不可抗拒的，比如目前的宏觀調控、火車提速、原材料漲價等等，都對客車市場產生了極大的影響，在這些影響中客車企業處于絕對被動地位。但是，內部因素特別是產品因素，客車企業卻可以根據市場的變化而不斷調整，至于怎樣順應市場的變化則取決于企業或企業的經營者對客車產品研究的深入程度。所以，企業的管理干部要對客車市場進行深入研究，必須要懂客車，只有懂客車才能夠看清客車技術的發展趨勢，只有懂客車才能夠準確預測客車產品的市場走向，只有懂客車才能夠把握現狀、著眼未來，將產品的進步與市場的變化趨勢緊密結合起來，推動企業的發展。準確地把握未來，使企業在發展中少走彎路，比在市場上爭取一城一池的得失所產生的效益要大得多。
嚴格控制成本是產生效益的前提。
客車企業控制成本的手段大同小異，首先是成立成本控制機構，繼而是確定目標，然后是組織實施。年初丹東黃海成立了以郝總任組長的降成本工作小組，確定了降低成本 3000 萬的工作目標和“內抓管理爭利潤”的工作思路。但是，在組織實施的過程中，丹東黃海的成本控制具有不少新意。
1 、維護穩定的用戶群體是降低營銷成本的的最佳手段。
研究成果表明，開拓一個新客戶所占的營銷成本是維護一個老客戶的 6 倍，這個結論并不是說不要開拓新客戶，而是強調了維護老客戶的重要性。目前客車市場上的競爭比以往任何時期都要激烈，在市場發展初期，產品有些毛病，只要廠家服務到位，用戶基本都可以接受，但是，現在的情況已經有了根本的改變。一方面是供用戶選擇的產品越來越多，這種產品不好，用戶很方便就能夠找到替代產品；另一方面，用戶的操作方式也有了很大的變化，一般而言，一個用戶（特別是大用戶）都不是只與一家客車企業合作，大家在其中所占的市場份額，憑產品實力來決定，此消彼長，給客車企業提供一個殘酷的競爭平臺。這些因素給維護老客戶增加了很大的難度，丹東黃海強調產品質量最根本的目的是要提高用戶的認知度和忠誠度，有好的產品才會有穩定的用戶群體，提高產品質量是丹東黃海用來維護老客戶的根本所在，也是降低營銷成本的的最佳手段。
2 、從兩人干一輛車到一人干兩輛車的變化。
老黃海改制之前有 6000 多人，一年生產 3000 多輛客車，現在是 2474 人，一年能夠生產 5000 多輛客車，從兩人干一輛車到一人干兩輛車，勞動生產效率提高了 4 倍。這個轉變過程是艱苦的，其中的辛酸已被媒體曝光過，行業之內人所共知，而促成這種轉變的精髓卻是具有共性的管理經典，“沒有效益的機構不設，沒有效益的人不要，沒有效益的產品不干，沒有效益的事不辦”，在丹東黃海，這不是束之高閣的一紙空文，而是指導企業經營和發展的理論基礎。丹東黃海實現民營化改制以后，仍有 3100 人，在這種以效益為中心的指導思想之下，分流減員達 600 人之多，每年人工成本將下降 1000 萬元，雖然職工的工資水平上漲了 20% ，但由于勞動生產率提高的幅度超過了工資的增長幅度，單車成本得到了大幅下降。因此，雖然經營環境已經變得越來越艱難，但丹東黃海卻能夠保持強勁的增長勢頭。
3 、靠批量降低采購成本。
如何增大采購批量是降低采購成本的關鍵所在，丹東黃海采取了一些非常實用的方法，除了上面已經提到的“通過減少產品品種而加大批量”以外，比較典型的還有兩個：一個是增強配件的通用性，另一個是合并供應商。丹東黃海有三個設計室，由于設計不溝通，很多配件不能通用，使配件的采購批量受到制約。針對這種現狀，設計部門進行了大膽的改革，增強了配件的通用性，使采購批量加大，采購成本降低，給企業帶來了看得見的效益，而且簡化了管理程序，對售后服務工作也帶來了許多便利，一舉三得。合并供應商主要是理順采購渠道，增強配件的通用性以后，采購渠道需要相應地集中，經過篩選、組合，最后以一些實力較強、性價比較好的供應商作為主要采購渠道，達到靠批量降低采購成本的目的。
管理是一個復雜的系統工程，向管理要效益不僅僅是指提高干部素質和降低采購成本這兩項內容，還有生產管理、技術管理、企業文化、產品銷售、資金回籠以及職工培訓、售后服務、后勤保障等等，內容繁多，空間也很大，一個優秀的管理團隊能夠大大提高管理效率，從管理中取得更大、更好的效益。
我們不能孤立地看丹東黃海的未來，如果聯系政策環境、地理條件和管理機制來進行綜合判斷，丹東黃海的前景是充滿曙光的。首先，丹東黃海的發展將受益于振興東北老工業基地的政策扶持，國家振興東北老工業基地的政策才剛剛起步，隨著政策實施進程的不斷深入，效益會越來越明顯；其次，丹東黃海地處邊境，朝鮮戰爭催生了丹東黃海，朝鮮的改革開放對丹東黃海未來的影響也是無法估量的，有誰能夠準確地說出 20 多年以后的朝鮮是什么樣子呢？丹東若干年以后也許就是東北的深圳；第三，民營化以后，丹東黃海的活力已逐步開始顯現，靈活的機制加上良好的基礎，在一個優秀的管理團隊的帶領下，把握住產品和市場，找到了產業感覺，丹東黃海沒有理由不快速發展。 |
