從國內汽車市場的后來者和挑戰者，發展為如今中國汽車自主品牌的領軍者，奇瑞汽車只用了十余年的時間。用奇瑞人自己的話說，這是一家謀于陋室，成于荒灘，從誕生之日起就一直應對各種各樣困難和挑戰的企業。如今，它卻以年產近70萬輛汽車、年銷售收入400多億，在職三萬多名員工的現代大型汽車企業集團。是什么樣的動力，推動奇瑞汽車快速成長，又有怎樣的策略，保證在它高速發展的同時擁有充沛的人力資源補給？這背后的答案就是四個字——“以人為本”。
不拘一格降人才，適才適位得人心
從成立之初幾百人的團隊，發展到如今3萬人的規模，奇瑞在人力資源管理工作中一直堅持以大膽創新的用人風格和務實謹慎的考評制度相結合，做到不拘一格將人才，適才適位。
建廠之初，一大批國內相關企業的老專家及管理和技術精英支撐起了奇瑞汽車最早的創業團隊。伴隨著企業的高速發展，奇瑞始終堅持國內國際“兩翼齊飛”的招聘模式。如今，奇瑞已和近100所高校、省內外近200家中等職業學校保持常年合作，并由企業領導帶隊，定期到北美、歐洲、日本及韓國等國家知名汽車企業考察，廣泛宣傳，招攬人才。從幾千人的團隊成長為三萬人，奇瑞的原則，從未改變：只要愿意，只要有能力，只要是可造之才，不唯年齡、學歷、背景，奇瑞都延攬來。
為了做到人盡其才，適才適位，奇瑞公司還針對性的設計實施了分類分層級崗位體系，規范職工選拔提升條件和程序，建立實施職工職業發展和晉升管理體系，堅持“用真摯的情感留住人、用精彩的事業吸引人、用艱苦的工作鍛煉人、用有效的學習培養人、用合理的制度激勵人”的用人機制，確保人盡其才、各得其所。在行業內部，不少人親切的將奇瑞稱為中國汽車工業的“黃埔軍校”，認為不拘一格地使用人才用人風格和適才適位的管理體制，讓眾多有才之人特別是年輕人，找到了可以放心、放手干事創業的歸屬感，也找到了實現自身價值的寬闊平臺。
如果說優秀人才的匯聚，是因為奇瑞的美名在外，那么能否讓走進奇瑞的每一個人都擁有強烈的歸屬感和成就感，這就要考驗奇瑞企業內在的管理機制和企業文化建設了。
2011年，奇瑞面對公司現有三萬人才團隊的復雜構成，提出了優化人力資源管理體系、提升人力資源工作效率的系列“轉變”工程。其中，尤其以薪酬項目為典型。據了解，該項目是奇瑞聯合全球第一個提出“能力概念”，并建立了以此為基礎的人力資源管理體系的世界著名咨詢公司——HAY集團通力合作，欲搭建起一套能夠體現“內部公平、外部競爭、團隊合作、尊重人性”的薪酬管理體系，并將其作為奇瑞汽車人力資源管理體系的核心。
通過現狀診斷、優化崗位體系、搭建績效管理體系和建立薪酬體系四個階段的項目實施，奇瑞逐步建立起了一套能夠支撐多品牌、多基地、多事業部制的經營模式，在公司戰略轉型、組織變革和業務快速發展的同時，最大限度的保證了人才隊伍的穩定性和可持續發展。據了解，公司將工資與勞動的質和量掛鉤，結合不同層次人員需求，制定大多數員工普惠政策，重點人群特殊政策相結合的策略，多種途徑績效考核并舉，調動員工的積極性、主動性、創造性、提高員工的滿意度，促進員工自我價值實現。目前奇瑞在職職工工資以年均15%的速度穩步增長，優秀職工工資增幅在20%以上，真正做到付出與回報成正比例增長。
打通晉升渠道，多角度培訓構筑人才企業雙贏
打通職業晉升渠道，構建員工與企業雙贏的成長模式，恐怕是奇瑞汽車給予這支年輕拼搏團隊的最好禮物。在奇瑞，從一線崗位上晉升的內部人才，比比皆是。“不過分重視硬性背景條件，重視員工持續性的崗位優良表現”是人力資源管理的一大“怪象”。
據介紹，不同級別的人才，在奇瑞都有嚴格的培訓機制和晉升渠道。針對企業高管，會以啟發式、溝通式和輔導式的核心領導力素質模型為主，進行高層管理能力的提升；針對企業中層，公司會定期開展現有人員崗位的專業技能培訓，尤其是領導力技能的加強；而對于普通員工，公司各個部門都會制定詳細的人才培訓計劃，是以提高職工的創新能力和綜合素質為最終目的，進行職能優異，打造每一個崗位上的優秀專業人才。
目前，奇瑞汽車不僅在高校開設在職成人班、碩士班、“奇瑞班”，為職工提供繼續學習深造的理論平臺。還在日常實踐中，建立師徒制，通過技能性強、研發性強的“師傅”手把手教學，形成不同的“師徒組”，進行交流學習甚至競賽。針對高級技術人員，在與國外實驗室進行合作時，奇瑞汽車也會利用各種機會派工程師進行進駐學習。從而在員工個人能力提升的基礎上，實現企業與員工的雙贏。
正是在這樣和諧勞動關系的氛圍中，奇瑞人以積極的勞動熱情和無限的創造活力投身民族汽車工業，有效的促進了企業的發展壯大。今年，奇瑞成功實現了第300萬輛汽車下線，成為第一個實現該目標的自主品牌乘用車企業。目前公司正在實施戰略轉型，提升產品結構，以技術、品質和服務為主要內容的三大提升來促進品牌的提升。
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