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    死路一條？

    中國(guó)重汽解散分家時(shí)，很多人都斷定，陜汽肯定活不了——本來(lái)就很困難，再一分家，只有死路一條。

    我認(rèn)為，陜汽最大的問(wèn)題就是人心不穩(wěn)，原因是廠長(zhǎng)不穩(wěn)定，兩三年就換一個(gè)。因此我上任后做的第一件事就是穩(wěn)定人心。怎么穩(wěn)定？首先做干部工作，讓干部帶頭。

    1991年初陜汽開(kāi)職代會(huì)。在大會(huì)上，我給職工們表態(tài)。我說(shuō)，我當(dāng)廠長(zhǎng)，是想跟大家一起救活陜汽。我跟大家一樣，絕對(duì)不離開(kāi)陜汽，請(qǐng)大家信任我。我還說(shuō)，如果我干得不好，不當(dāng)廠長(zhǎng)了，也不會(huì)離開(kāi)陜汽，繼續(xù)做個(gè)普通陜汽職工。

    表這個(gè)態(tài)看起來(lái)有些傻，但我確實(shí)是憑著一腔熱血和真心說(shuō)的。后來(lái)，我也真正實(shí)現(xiàn)了自己的諾言，此后18年，我一直留在陜汽，那時(shí)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的帶動(dòng)作用相當(dāng)大。

    如何解決虧損？首先是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，由于歷史原因，重汽、川汽和陜汽既都生產(chǎn)斯太爾，同時(shí)又生產(chǎn)自己的老產(chǎn)品。斯太爾屬統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)，我們生產(chǎn)出來(lái)后，交給重汽，老產(chǎn)品則自己銷(xiāo)售。我當(dāng)一把手后，爭(zhēng)取能多拿些斯太爾產(chǎn)品任務(wù)，只要能生產(chǎn)出來(lái)交給重汽，就算實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售。

    另一方面，你必須還要做得出來(lái)。以前，即使年產(chǎn)幾百輛，陜汽也完不成任務(wù)，這時(shí)候我讓干部以身作則：如果完不成任務(wù)，首先扣干部工資，讓薪酬跟績(jī)效掛鉤，以此調(diào)動(dòng)大家積極性。那時(shí)大家工資都不高，我一個(gè)月的工資還不到1000塊錢(qián)。

    先從干部做起，這是我多年來(lái)形成的人性化管理的開(kāi)始，后來(lái)逐漸凝聚成“德贏天下”的企業(yè)文化。陜汽企業(yè)精神里很早就有“誠(chéng)信”兩字，小到解決職工們的具體事務(wù)，大到企業(yè)的目標(biāo)、方針和政策，我一定是說(shuō)話算話。陜汽廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也有被我處罰的，可能他們當(dāng)時(shí)也有怨氣，但后來(lái)逐漸理解到，我是對(duì)事不對(duì)人，絕對(duì)沒(méi)有任何打擊報(bào)復(fù)和偏見(jiàn)。某種程度上，這也是陜汽成功的重要原因。

    人心凝聚起來(lái)后，陜汽效率大為提高，1991年產(chǎn)量便達(dá)到1000輛。在這之前，陜汽干了20多年也沒(méi)做到這么多。

    這時(shí)候，如果我見(jiàn)好就收，是有條件去其他企業(yè)的。說(shuō)實(shí)話，上面也有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我不錯(cuò)，我只要去活動(dòng)活動(dòng)，就可能謀個(gè)一官半職，何況1990年時(shí)我還不到50歲，不算老，但我仍然堅(jiān)持留守。

    我忙得顧不上家。我家老二生下來(lái)第56天就被送到托兒所，托兒所什么條件？是建筑公司用秸稈臨時(shí)搭建的工棚，冬天還漏風(fēng)，更不用說(shuō)取暖設(shè)備了，我的兩個(gè)兒子都在這里生活過(guò)。兩個(gè)孩子在這種條件下成長(zhǎng)得都不錯(cuò)，老二現(xiàn)在已定居加拿大。

    即使這樣，我還注重加強(qiáng)學(xué)習(xí)，英語(yǔ)就是在那時(shí)學(xué)的，我還參加過(guò)1994年機(jī)械部出國(guó)研究生考試。

    1992年陜汽扭虧，但1994年后就基本處于停滯狀態(tài)。受大環(huán)境影響，整個(gè)汽車(chē)工業(yè)非常低迷，企業(yè)破產(chǎn)下崗都出現(xiàn)在這一階段。

    1997年陜汽改革，我堅(jiān)持職工不下崗。很難！時(shí)任陜西省省長(zhǎng)的程安東很關(guān)心陜汽，他曾說(shuō)，老張，你這樣頂?shù)米幔磕阕钌賾?yīng)該裁2000人，如果不裁（員），你這個(gè)企業(yè)很難維持下去。

    但三線企業(yè)，職工下崗怎么辦呀？后來(lái)決定讓部分職工內(nèi)退。所謂內(nèi)退，就是讓他們離開(kāi)崗位，每月基本工資照樣發(fā)。45歲～50歲之間的1500名職工都選擇了內(nèi)退，大家情緒穩(wěn)定。我夫人當(dāng)時(shí)是教授級(jí)高工，她本可以繼續(xù)干，但她帶頭內(nèi)退。因此，陜汽在最困難時(shí)期，既沒(méi)有破產(chǎn)，也沒(méi)有職工下崗。

     1999年重型汽車(chē)因高達(dá)80億的巨額虧損而重組。這段故事我就不細(xì)說(shuō)了。一是當(dāng)時(shí)形勢(shì)不好；二是在引進(jìn)斯太爾項(xiàng)目中，尤其是撥改貸以后，給企業(yè)增加了很大負(fù)擔(dān)：即使是國(guó)家指令性借款，利息最低是12%～15%，日本貸款最高利息可達(dá)25%。

    分家方案1999年開(kāi)始醞釀，2000年七八月國(guó)家經(jīng)貿(mào)委正式下文。整車(chē)分為三家，原則上哪個(gè)省的企業(yè)回哪個(gè)省：重汽的核心和主體部門(mén)保留中國(guó)重汽稱(chēng)號(hào)，劃歸山東省管理。濟(jì)南重汽改稱(chēng)中國(guó)重型汽車(chē)集團(tuán)有限公司。重慶重汽和陜西重汽分別下放重慶和陜西地方管理，分別組建重慶重型汽車(chē)集團(tuán)有限公司和陜西重型汽車(chē)集團(tuán)有限公司。

    在三個(gè)重型汽車(chē)制造廠里，陜汽基礎(chǔ)最弱。1999年陜汽年產(chǎn)量2000多輛，川汽是3500輛，濟(jì)汽是7000輛。粗略地說(shuō)，川汽是陜汽的2倍，濟(jì)汽是陜汽的4倍，大概這么一個(gè)水平。所以，那時(shí)有很多人都斷定，陜汽肯定活不了——本來(lái)就很困難，再一分家，只有死路一條。