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    擴張新途

    問：您剛剛談到客車業是尷尬的行業，客車企業應該如何應對這種尷尬局面？所謂做強的概念是什么呢？

    答：強，就是把客車做透，用5年～10年完成工業化進程，與歐洲抗衡，這需要我們必須提高制造能力和中高端產品實現能力。

 
    規模制約下的客車業最糾結的一個問題是：如何擁有更大話語權。宇通的成功之處在于，在競爭對手股權紛爭之際， 憑借體制優勢成功越位。而在以合資合作、兼并重組方式組建的猛獅客車、重慶宇通、蘭州宇通出現問題后，果斷調整戰略，加速戰略轉移，收縮對外的戰略投資，以加快在鄭州的高檔客車及新能源客車基地投資與建設的步伐。

    事實是，不斷尋找擴張途徑的宇通對客車的市場變化依然敏銳。在其研發出國內第一款真正意義上的學童專用校車--“陽光巴士”五年之后，校車成為行業乃至全社會關注的焦點，盡管遭遇標準質疑，但宇通在校車領域的深耕細作使其成為最大贏家。2012年上半年，有22家企業實現了校車銷售，宇通、保定長安、中通列前3位，3家企業共計銷售校車5884輛，占校車總銷量的53.18%。宇通銷量更是達到3373輛，占校車總銷量的30.48%。“從企業表現看，宇通的校車業務十分扎實，在及時推出新國標校車產品的基礎上，一邊做品牌，一邊做市場，與中央電視臺合作的‘開往春天的校車’和與搜狐微博合作的‘平安校車’在全國產生了廣泛影響，同時，在市場營銷方面，通過研究典型案例，推廣成功的校車營運模式，對校車市場的繁榮發展起到了很好的引導作用。”中國客車信息統計網首席分析師佘振清說。面對宇通在市場中不遺余力甚至“倒貼”開拓市場的做法，媒體評價： “目前的校車技術大同小異，在產品趨同的情況下，誰的產品最先進入市場，誰就掌握了主動權，客戶資源目前對校車生產企業至關重要。”
 

    今年7月，一筆委內瑞拉歷史上最大規模單筆客車采購項目被宇通斬獲。在這個被湯玉祥視為第二個古巴的重要市場，宇通已經鋪墊了4年之久。目前，宇通客車占據中國客車出口委內瑞拉90%以上的市場份額，其在委內瑞拉駐有10名中國售后服務工程師和20名委內瑞拉售后服務工程師為客戶提供車輛保養、維修、緊急救援和培訓等服務，這讓宇通成為中國客車品牌當中唯一在委內瑞拉擁有客車維修站，配件儲備以及常駐售后服務工程師的客車企業。

    2005年4月， 宇通400輛客車出口古巴被視為中國客車界的一個里程碑事件。伴隨那筆訂單， 宇通客車開啟了“農村包圍城市”的海外營銷模式創新, 將做訂單變為做市場。自此，從古巴到加納，從馬其頓再到委內瑞拉，宇通的海外陣地穩步擴大。

    湯玉祥的解釋是：“做訂單和做市場的區別在于，后者不僅需要構建好銷售的渠道、網絡，更要構建好售后服務的渠道和網絡。在所有人都在思考能不能走出去的時候，不妨再想一想，能不能站得住， 能不能穩定發展。”湯玉祥的這一出口大思路引導著客車企業走出有訂單就抓的誤區，為急于實現全球化的中國品牌開辟出了一條完全差異化的競爭路線。

    此外，當下對于企業而言，提升話語權的最直接方式，是向客車相關聯產業實現滲透。相比廈門金龍的轎車、廈門金旅的SUV、蘇州金龍的皮卡、黃海客車的卡車，宇通的投入執著而大膽。

    從去年原華泰總裁劉志剛加盟宇通， 到重卡、輕客項目徹底擱淺，只有不到一年時間。在此之前，宇通甚至設計了“H” 廠房，輕客和重卡共用中間的沖壓和涂裝等車間，總裝則分設在不同廠房，并在短短一年間招募到了大量的行業內人才。現在給重卡和輕客預備的廠房，已經投入到了緊張的校車生產中。