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　　在中國高鐵蓬勃發(fā)展的背景下，“獨領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年”的公路客運行業(yè)的命運遇到了前所未有的困境和挑戰(zhàn)，軌跡也在悄然改變著。作為中國客運“第一股”、行業(yè)“標桿”的江西長運靠什么獨門秘訣，在群雄逐鹿的客運行業(yè)，成為一騎絕塵的優(yōu)秀賽手?

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。江西長運在快速擴張的大潮中，通過兼并與收購，將自身優(yōu)秀的商業(yè)模式成功復(fù)制到新的企業(yè)，讓諸多子公司短期內(nèi)做大做強，為中國道路運輸業(yè)提供了一個生動的案例。

　　聞名遐邇的麥當勞、肯德基在全球不斷復(fù)制自己的管理和經(jīng)營模式，在風(fēng)雨變幻的市場中開辟了一片“藍海”。在知識經(jīng)濟成為主旋律的今天，沿著一個總結(jié)出來的捷徑邁向成功，以一套成功的商業(yè)模式“打遍天下”的案例也屢見不鮮，江西長運就用行動為中國道路運輸界演繹了一個奇跡，從2002年10月率先收購景德鎮(zhèn)客運公司，江西長運又相繼成功并購了吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州、婺源等地的主要客運企業(yè)，這種符合行業(yè)發(fā)展本質(zhì)的并購理念被大家相繼接受，一家家客運企業(yè)加入了江西長運的集體。

　　“我們并購重組的企業(yè)，在改制當年都實現(xiàn)了贏利，且利潤在逐年快速增加。截止到2009年底，南昌地區(qū)以外子公司的營收占了我們所有子公司營收總額的49.46%，利潤占比為39.56%，成為公司利潤的重要組成部分。”江西長運董事長張平說，目前基本形成了以南昌、景德鎮(zhèn)、吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州為中心，覆蓋江西全省并在迅速向全國延伸的公路運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，客運線路覆蓋江西全省各縣、市及相鄰的全國十多個省市。由此可見，江西長運走并購重組求發(fā)展之路是非常正確與成功的。

　　就以景德鎮(zhèn)公司為例，并購前的景德鎮(zhèn)汽運集團有限公司是景德鎮(zhèn)市一家國有專業(yè)汽車運輸企業(yè)，擁有三十多年的歷史，因為歷史形成的機制不活、冗員、債務(wù)負擔(dān)過重、企業(yè)辦社會等問題嚴重困擾著企業(yè)，制約企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。按照江西長運“以公路客運作為其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以旅游業(yè)和物流經(jīng)營為兩翼，依托資本市場，通過兼并收購、合作經(jīng)營、跨地區(qū)跨省市的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，整合產(chǎn)業(yè)鏈，走集約化、規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展的道路”戰(zhàn)略規(guī)劃，于2002年10月兼并了景德鎮(zhèn)汽運集團。

　　兼并后，江西長運一方面通過精細化管理提高現(xiàn)有資產(chǎn)的盈利能力，另一方面通過依托資本運營進行兼并收購，實施資本的低成本、高效率擴張的“藍海戰(zhàn)略”，在公路客運行業(yè)中謀求更好的發(fā)展。具體做法有：

   1、將江西長運在財務(wù)管理方面的先進模式“復(fù)制”到該公司，率先在行業(yè)內(nèi)引進上市公司的先進財務(wù)管理經(jīng)驗，提升經(jīng)濟上的透明，優(yōu)化了資金管控、協(xié)調(diào)能力;

   2、發(fā)揮江西長運在人力資源方面的優(yōu)勢，將績效考核模式、人才激勵機制、團隊管理等方面的經(jīng)驗引進到該公司，大大提升了工作效率;

   3、將江西長運先進的運營管理模式延伸到該公司，通過集中采購、線路統(tǒng)一部署等模式有效提升了該公司的競爭力;

   4、在企業(yè)文化方面，江西長運將自身在品牌建設(shè)、文化管理方面的先進之處“移植”到該公司，加速了文化的融合，提升了團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力;

   5、在項目管理方面，鼓勵公司收購兼并縣級客運公司，擴大企業(yè)規(guī)模。

　　經(jīng)過大刀闊斧的模式復(fù)制和經(jīng)驗移植，景德鎮(zhèn)汽運集團順利扭虧為盈，2003年-2007年年平均凈資產(chǎn)收益率達到12.57%，所產(chǎn)生的利潤是改制前企業(yè)前三十年之和，年上繳的稅金是改制前上繳稅金的近8倍。

　　景德鎮(zhèn)汽運的合作兼并是江西省內(nèi)公路旅客運輸?shù)谝患野船F(xiàn)代企業(yè)制度建立的新型同行業(yè)跨地區(qū)合作企業(yè)。在對合作公司的管理上，江西長運的做法是：不直接參與合作公司的日常經(jīng)營管理，只是選派代表進入合作公司董事會，并將自己成功的管理經(jīng)驗復(fù)制到合作企業(yè)，以上市公司方式規(guī)范運作。

　　憑借著執(zhí)著的精神，江西長運終于走出了南昌，甚至走出了江西。行業(yè)內(nèi)跨地區(qū)并購成功的模式一次次被復(fù)制，優(yōu)秀的管理模式也一次次被復(fù)制。繼景德鎮(zhèn)之后，江西長運又相繼成功并購了吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州、婺源等地的主要客運企業(yè)。

　　全球“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾•波特曾說過：“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能贏得最終的勝利。” “成功可以復(fù)制，更應(yīng)該復(fù)制”，江西長運人在發(fā)展歷程中總結(jié)出來的簡樸哲學(xué)，指導(dǎo)著他們以戰(zhàn)略為牽引，執(zhí)著的向“做中國道路客運行業(yè)規(guī)模最大、效益最好、服務(wù)最優(yōu)的企業(yè)”愿景前進，不斷地從成功走向成功。