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   責(zé)任立信

   大企業(yè)有大責(zé)任，一個偉大的企業(yè)也一定有偉大的使命。責(zé)任是一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“大”到“偉大”轉(zhuǎn)身的催化劑。

   躋身世界500強(qiáng)對很多企業(yè)而言是自身價值的一種體現(xiàn)，而對濰柴來說，這是一個產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國的使命與責(zé)任。

   曾有媒體這樣描述濰柴：濰柴的成功，是一個產(chǎn)業(yè)的成功，也是民族工業(yè)的成功。這種成功，具有中國價值，同樣具有世界價值。這也說明，中國的國企，有能力、有實(shí)力在核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域跟上世界、甚至領(lǐng)先世界。 當(dāng)然，這也應(yīng)當(dāng)是一種責(zé)任。

   讓譚旭光永遠(yuǎn)不會忘記的是，2005年4月8日，胡錦濤總書記到濰柴視察，站在濰柴自主研發(fā)的新一代國Ⅲ排放藍(lán)擎高速大功率發(fā)動機(jī)前語重心長地要求，“要切實(shí)掌握核心技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，打造具有自主知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌，把民族品牌推向國際市場。”

   “這不僅是對濰柴的勉勵，更是對我國整個裝備制造業(yè)的期望。”譚旭光表示，這些年來，我們一直牢記總書記的勉勵，在自主創(chuàng)新的道路上堅持不懈，做到了與世界先進(jìn)技術(shù)接軌。只有真正擁有自己的核心和領(lǐng)先的技術(shù)，才能把民族品牌推向世界。這也是中國企業(yè)家的責(zé)任。

   而作為一家國有控股企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)軍人，這其中的責(zé)任既包含保障國有資產(chǎn)增值升值的責(zé)任，也有對旗下公司投資者的責(zé)任；既有帶動國家與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的責(zé)任，也有帶領(lǐng)五萬名職工走向更輝煌的責(zé)任；既有對企業(yè)合作伙伴、消費(fèi)者的責(zé)任，也有推動整個社會環(huán)境和諧可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任；既有帶領(lǐng)企業(yè)走向更輝煌的責(zé)任，也有全面提升國家整體制造水平與推動產(chǎn)業(yè)升級的責(zé)任……

   實(shí)際上，這種責(zé)任意識從1998年譚旭光執(zhí)掌濰柴時便如影隨形。當(dāng)時的濰柴瀕臨破產(chǎn)，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，1.4萬名職工6個月沒有發(fā)工資，企業(yè)內(nèi)外債3個億，累計虧損超過3個億。而譚旭光任職的第一天，濰柴賬面上只有8萬元錢。

   然而短短幾年時間，譚旭光就讓濰柴起死回生，并于2004年成功登陸港交所，募集14億元人民幣，成為內(nèi)地首家在港上市的發(fā)動機(jī)企業(yè)；2005年一舉成功重組并購了湘火炬集團(tuán)；2007年濰柴動力(000338,股吧)回歸國內(nèi)，吸收合并湘火炬，完成了由單一發(fā)動機(jī)制造，向發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋為產(chǎn)業(yè)鏈的動力系統(tǒng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型；2008年年底，借國際金融危機(jī)產(chǎn)業(yè)資源調(diào)整的機(jī)遇，重組了法國百年發(fā)動機(jī)企業(yè)博杜安公司；2009年6月18日，全面完成了山東重工集團(tuán)的重組。

   “要有使命意識，使命就是一種責(zé)任。”譚旭光表示，“一個企業(yè)規(guī)模越大，擔(dān)負(fù)的責(zé)任就越多，包括對員工的責(zé)任，對社會的責(zé)任。我現(xiàn)在決策時，首先想到的是，這個決策會給我的員工帶來什么后果，會給社會產(chǎn)生什么效益，會給整個裝備制造業(yè)帶來什么影響。使命感讓我在作每一項決策時如履薄冰、如臨深淵，不敢有絲毫懈怠。”

   文化立根

   文化決定了一個人的深度，卻決定了一個企業(yè)的長度。企業(yè)間的終極對抗就是文化的對抗。

   濰柴作為有著65年歷史的國有企業(yè)，其成長歷程就是一筆厚重的文化積淀。

   但這并不意味著文化是一成不變的。創(chuàng)新意識極強(qiáng)的譚旭光指出，文化建設(shè)需要不斷賦予新的內(nèi)涵。“既要繼承發(fā)揚(yáng)國有企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，又要導(dǎo)入市場經(jīng)濟(jì)的文化因子。要建立制度體系，持續(xù)創(chuàng)新文化內(nèi)涵。”

   為此，早在2008年，濰柴動力企業(yè)文化研究會在北京成立，成為我國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)首家成立這一組織的企業(yè)。研究會成立以來，廣泛開展企業(yè)文化研究和交流活動，舉辦了多期企業(yè)文化現(xiàn)場交流會、座談會、研討會、企業(yè)文化專題報告會等，加強(qiáng)了內(nèi)部文化的溝通交流。

   “交流拓寬思路，溝通產(chǎn)生價值，濰柴集團(tuán)在一次次的交流、碰撞和競爭中產(chǎn)生的火花，不斷完善并融合了集團(tuán)的新文化。”譚旭光表示。

   由此，濰柴文化也在不斷演進(jìn)。濰柴過去十幾年的快速發(fā)展，形成了以激情文化、執(zhí)行力文化、創(chuàng)新文化為核心的文化理念；2007年吸收合并湘火炬后，濰柴又提出了“包容、溝通、責(zé)任”的新文化，并被整個集團(tuán)所認(rèn)可；2011年，隨著湘火炬成功融合，“包容、溝通、責(zé)任”的企業(yè)文化被修正為“責(zé)任、溝通、包容”，在首先強(qiáng)調(diào)責(zé)任的同時，濰柴開始逐步導(dǎo)入感恩文化。

   “人力不是成本而是資本，人力資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一要素。企業(yè)和員工都要學(xué)會感恩，感恩代表的是一種陽光、健康的心態(tài)，能讓人快樂的工作和生活。”譚旭光表示。

   譚旭光一直認(rèn)為，任何一個組織、一個企業(yè)、一個人，取得成功都離不開兩個重要因素：“人努力、天幫忙”；或者說是三個要素：“天時、地利、人和”，濰柴也一樣。

   文化的力量在濰柴無處不在。在濰柴，有一個內(nèi)部的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：無論是重卡、發(fā)動機(jī)，還是變速箱、火花塞，評價的標(biāo)準(zhǔn)，第一就是看在國內(nèi)同行業(yè)是不是第一，第二就是看與國際上的先進(jìn)企業(yè)相比差距還有多大。不是自己跟自己比，而是與競爭對手比，與世界先進(jìn)企業(yè)比，從比較中發(fā)現(xiàn)差距，找到動力。這就是濰柴的“標(biāo)桿文化”。

   這一文化特性，已成為濰柴勇爭第一、不斷向新的高度邁進(jìn)的內(nèi)在動力。翻看濰柴 10年來的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：人均勞動生產(chǎn)率提高了 60 倍，人均實(shí)現(xiàn)利稅提高了 150倍。超常的“濰柴速度”背后，是企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新。

   而“包容、溝通、責(zé)任”的文化更是贏得了各子公司的高度認(rèn)可和支持，有力地推動了集團(tuán)快速發(fā)展。“特別是工程機(jī)械板塊干部員工工作熱情空前高漲，山推股份(000680,股吧)實(shí)現(xiàn)了翻番增長，山重建機(jī)實(shí)現(xiàn)了四倍增長。”譚旭光透露。

   “公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。”譚旭光認(rèn)為，只有那些善于汲取先進(jìn)文化并創(chuàng)造出自己獨(dú)特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。