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    今年57歲的羅德 奧尼爾（Rodney O’Neal）已經為德爾福（起初是在通用汽車）工作了40年，從一名工程師做到這家汽車零部件供應商的全球最高負責人。如果一切順利，他將在今年11月為德爾福第二次IPO敲響紐約證券交易所的鐘。上一次IPO是德爾福脫離通用汽車后獨自上市，1999年2月，融資17億美元的德爾福成為上市最大的IPO之一。當時奧尼爾是德爾福副總裁，并兼任德爾福內飾系統總裁。現在，以傳統產品為主的德爾福內飾系統已經不復存在，德爾福也不再是全球最大的汽車零部件制造商。從德爾福在今年5月遞交給紐約證券交易所的文件看，本次的IPO融資金額只有1億美元。即使按照一些投資銀行人士分析的會達到10億美元，也遠低于通用汽車在2010年11月280億美元的IPO融資金額。這兩家曾為一體的美國汽車產業標志性企業，用不同的態度重回資本市場。選擇5月提交IPO申請，對于德爾福來說，或許有著特殊的意義。1999年5月，通用汽車完成了與德爾福的正式剝離，后者上市股價為93億美元。如今，資本市場對德爾福的預估仍是90到100億美元之間。

德爾福獨立運營后的第三任CEO奧尼爾

    對整個產業而言，從2005年便進入破產保護的德爾福本次IPO的意義可能更為重要。通用汽車只解決了美國汽車產業標桿企業自身的問題，以及美國政府資金注入的退出，而德爾福的回歸從某種程度上，可以給過去幾年北美汽車市場的動蕩畫上一個句號。實際上，德爾福的麻煩大都來自通用汽車，而德爾福所做的改進，則遠遠超過通用和美國汽車產業。在過去的6年里，德爾福是這樣從破產邊緣走回來的：裁員83000人，全球范圍內關閉了超過70座工廠。它曾經有120條產品線，現在是33個；過去有7個業務分部，現在是5個；過去有27個產品單位，現在是10個。脫離通用汽車之時，德爾福的285億美元收入中，只有60億美元是來自通用之外。現在，德爾福70%的利潤來自北美之外。2010年，德爾福全球收入達138億美元，扣除利息、稅項、折舊及攤銷，純盈利達14億美元，現金流是32.2億美元，一掃破產保護時期的頹勢。奧尼爾說：“新德爾福現在是一家真正的全球性公司。我們現在的客戶群也非常平衡，未來沒有任何一個客戶占德爾福業務量超過15%。”2010年，通用汽車的業務占德爾福的21%，2004年這一數字是54%。

    德爾福的重生留給美國汽車產業的一個暫時的利好是，它促成了小時員工的雙層工資標準，并把退休員工的醫療成本轉移到工會管理的信托資金。這個資金如今托管了數十億美元本應由通用、德爾福、克萊斯勒、福特以及固特異和偉世通管理的員工醫療費用。德爾福從破產保護到重新盈利并申請IPO所走過的歷程，頗具記錄價值：它重新梳理了自己的業務結構，企業的文化徹底變革，對產品做了極為努力的調整。德爾福轉移了自己絕大部分的老產品線，有些還給通用，有些賣給其他地區的企業。《汽車商業評論》注意到，產業轉移很早就在發生，但在汽車零部件行業，由于貼近客戶的理由和供貨及時性的理由，一些零部件企業不舍得放棄手中并不可口的蛋糕。奧尼爾說：“重組仍未結束。德爾福還在繼續調整。除了強調技術，德爾福正努力提高產品的價值含量。”德爾福選擇了摩根大通和高盛來領銜這次IPO，另外四家銀行：巴克萊資本、德意志銀行、花期銀行以及美林同樣介入此次IPO。

    雖然美國汽車產業的復蘇以及德爾福在破產保護中剔除了一些費用和成本，都令市場對這次IPO比較看好，但上市前的緘默期要求仍然讓德爾福謹慎回答，德爾福的發言人Lindsey Wiliams說：“董事會和市場會最終決定上市的時間與價格，而德爾福團隊則努力為公司和股東創造價值。”

    破產經驗

    奧尼爾是德爾福獨立運營后的第三任CEO。首任巴騰伯格（J.T. Battenberg III）在1999年從通用手里接過德爾福。作為巴滕伯格（J.T. Battenberg）內定的接班人，奧尼爾本應在2005年1月成為這家零部件供應商的最高長官，但這一時間推遲了兩年。在離開通用汽車的幾年里，北美三大始終是德爾福的主要客戶，他們的業務隨著美國車市而動蕩。德爾福不斷地調整自己的業務，包括裁員，但經營情況并未好轉。這可能與當時的思路有關。德爾福在財富500強中列30位。在一些分析師看來，獨立的德爾福還會變的更為強大，無論是規模還是其他。它當時有20萬名員工，在全球36個國家生產和銷售。剝離后的德爾福還打算做些小型的并購。在之前幾年里，德爾福買了40家小型企業，用他們自己的話說，有些購入的小企業太小都不在很多公司的視線之內。這在當時是一種風氣。TRW剛剛購入LucasVarity，花了66億美元。巴騰伯格說：“市場混亂，有很多并購。我們也關注一些大的并購機會，但價格實在是有些高。”與德爾福分離開來，是通用汽車和德爾福對產業環境做出的選擇。看起來，通用汽車可以獲得更好的零部件合同，而德爾福可以從更多客戶那里拿到訂單。但實際上，通用汽車用一個剝離的動作暫時緩解了與人有關的基本層面的問題，比如工人工資福利壓力，養老金壓力以及醫療壓力。不過，這給德爾福留下了更多難題，它得削減成本，重新梳理產品線，同時還得保持員工心情愉快，這些因素才能保持它可以在全球的競爭中有競爭優勢。

    一個比較明確的解決辦法是把德爾福變小一些。2005年7月，巴滕伯格卸任，請來史提夫?米勒（Robert S. Miller）臨時主持大局，主要原因是德爾福當時虧損嚴重，需要進行大量的與外部機構的談判和資金協調。米勒在這方面一直是專家，他1979年就協助李?艾克卡為克萊斯勒公司起草“貸款擔保法案”并與400家貸款機構和美國政府進行談判。米勒之前的成名作是克萊斯勒1981年的收購案。他后來還寫了一本書《扭轉乾坤的人：我從拯救美國最麻煩的公司中所學到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。3個月后，米勒堅決地啟用破產保護作為德爾福度過難關的關鍵手段。原因是通用汽車不打算為其提供60億美元的資金援助，而工會也不想削減30%的工資和福利。米勒說：“公司無力承擔不斷上漲的原料價格，過高的工會合同工資以及下滑的業務。”現在看起來，除去產業向低成本地區轉移帶來的影響，德爾福在2005年面臨的實際上是美國汽車產業危機的真正起點，后來的2008年金融危機部分地混淆了對產業的觀察。

    以德爾福為例，通用汽車是其最大的客戶，并有多年的合作基礎，后者不斷地削減訂單和要求降低供貨價格，但卻忽略了一點——德爾福延續了通用汽車當初的高工資成本。德爾福工人的工資水平是美國同類工種的三倍，更不用說和那些非工會的工廠比較。全球化的供應鏈使得北美不得不徹底反思。即使在北美，隨著新的受過更好教育的人才出現，過去的工資結構也面臨調整困境。一個做航天工程的專業性人才，還不如他生產線工作幾十年的家人賺的多，而后者可能只是簡單地處理生產螺絲。一個在生產線上只管按按控制按鈕的沒怎么受過教育的工人，每年工資是7萬美元。這種成本結構使得德爾福很難用北美生產參與全球競爭。在和通用的一些合同上，德爾福同樣被拖累。一位離開德爾福的工程師在2005年曾抱怨說，某個零件，制造成本為82美元，賣給通用是89美元，而其他供應商賣給通用是127美元。

    發現問題根源的德爾福動作很快。從2007年開始，德爾福陸續調整結構，他們砍掉了76個產品線，將事業部集中到5個大的方面，分別是動力總成、電子/電氣架構、電子與安全系統、熱交換系統以及產品及服務解決方案事業部。其中，產品及服務解決方案事業部的任務是將其他四個事業部生產的產品通過售后經銷商渠道為終端消費者服務。在每個事業部下面還有產品業務部，共10個，承擔35條產品線。而傳統業務比如底盤、懸掛、轉向等紛紛出售。在此期間，作為德爾福總裁和首席運營官，奧尼爾協助米勒做了公司內部的巨大重組。2010年4月，在面對《汽車商業評論》關于“危機與重組”的話題時，奧尼爾很自信地回答說：“德爾福決定要做重組的時候在2005年，那時候經濟危機還沒有到來，我們是自發往這條路上走的。”奧尼爾說：“我們要把資金和資源用在重點產品結構上，特別是那些客戶要求我們的技術能夠讓他們的產品在競爭中脫穎而出的領域。我們的重點將放在擁有更多電子含量、精密生產和復雜完善系統的產品上，滿足多元化用戶的需求。非核心產品包括剎車和底盤、催化劑、駕駛員座艙和儀表板、車門模塊和車門鎖、轉向系統和輪軸軸承。”2009年11月，來自中國的京西重工全資購入德爾福的剎車和底盤系統，包括分布在北美、歐洲和亞洲的十三個國家和地區，擁有各類汽車減振器和制動器的生產廠和研發中心。德爾福則逐漸進入一個新的產品結構和發展模式。