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   戰略地看國際市場的占據可以有一些切入路徑。巴西的馬可波羅是在美洲乃至全球的一個重要客車企業，西班牙的依麗莎爾在歐洲乃至更大范圍是一個有份量的客車企業。戰略性的擁有這兩個據點可戰略性的進入乃至主導美洲和歐洲的一大部分市場。俄羅斯是個不會放棄汽車工業的國家，在其筑高門檻之前進入內部生根、發芽、成長是個戰略舉措。簡而言之，世界客車地盤角逐既可戰術蠶食，亦可戰略掌控。入主馬可波羅可掌控中南美洲，聯手依麗莎爾則可分享歐洲市場，盡早打入俄羅斯便可免嘗閉門羹之憂，如此等等。當然，戰略運作并不比戰術進軍輕松捷快。

   汽車進入國際市場有幾種常規形式：貿易進入、KD進入、合資生產進入、獨資生產進入等方式。這些方式各有利弊，對企業的要求和對機遇的把握各自不同，有著一本書說不完的玄機。這里只想提一下“KD”的事。目前，中國客車以其靈活善戰的“中國特色”，加之國內競爭壓力，在國際市場上對“KD”訂單不僅來者不拒，甚至趨之若鶩，但對“KD”的質量控制和“KD”的產品的售后責任好像問津甚少，甚至置之一旁。此況堪憂！

   面向世界，更需反觀其身。如果說進軍全球市場是中國客車的戰略舉措的話，那么不例外的是中國客車需具有匹配戰略的戰略能力，也就是中國客車業的組織能力。

   組織能力的本質是資源力，資源力又可分解為資源和運用資源能力乘積。就全球資源平臺而言，以全球化觀念，資源是共享的，那么洞察、組織、擁有、運用資源的能力才是組織能力管理的實質分水嶺。就行業成長而言，中國客車行業的國際運作能力尚處于起步階段，國際征途多半為陌路，識途者和健行者寥寥。因此，很長一個階段的中國客車國際化征途與其說是組織能力的運用，不如說是組織能力的鍛煉和成長。

    這一階段組織能力鍛煉鞏固，初級如說話寫字（學外國語言，而且不僅僅是英語，因為目前大部分目標市場皆非英語且不擅英語國家。），高級至跨文化經營（文化差異是人類協同的最后障礙），總之，應有盡有。時日鑄就歷練，歷練鑄就能耐，能耐堪當戰略。

   中國客車企業還有一種危險傾向，快速全面進入全球一切有需求的市場。每一個市場都會有其特定的需求模式和競爭模式、反應模式，我國的客車企業有這么強大的、多元化的、可輸出的組織能力嗎？只靠價格優勢可以帶我們進入市場，但單一的價格優勢很容易被一腳踢出市場。跨國管理是管理的一類極端挑戰，僅憑初生牛犢不怕虎的無畏精神是不足以應對的。

    成本優勢在匯率變動、國內通脹、出口退稅等鼓勵政策取消等因素的變化中喪失了時怎么辦？國內近期關閉的一些低附加值出口企業已經做了“人無遠慮必有近憂”格言的佐證。我國客車業有足夠的準備嗎？

   國際化征途是否會有曲折和反復？就整個中國客車行業在國際化的較長的一個時段看，應該有信心預期一條比較平緩的上升曲線，然而，就某個客車企業而言，畫出什么線則完全無法預測，因為國際征途變數太多，不歸途無數。是否當前的優勢企業就是一路領跑者呢？市場從來不給這類問題一個事先答案。

   國內市場與國際化關系是一個微妙的問題。直覺的邏輯應當是依托國內開拓國際市場，高級的邏輯可以把國際市場作為中國客車長遠出路。就短期來說，從效應上講，中國客車國際征程的展開在一定程度上緩和或延滯了國內市場的競爭，也有的企業在國際訂單戰役上或在年度經營報表上獲得了表象的勝利，還有為數不多少的企業獲得數字增長的喜悅和鼓勵。長期呢？等再長些白發時再說吧！

   當然，誰都知道，國際化是一種更廣闊、更復雜的經營形態。國際化自有該形態自身的固有規律，其基本規律之一就是從來沒有國際化簡單于單一的國內經營，尤其是同時展開多國戰場時。不相信市場規律卻迷戀于市場魅力的企業家們，總是甘當成功者的“分母”，因此歷史上國際化成功者總是占著那么小的比例。中國客車企業不少，但大都弱小而經不起折騰，容易掉為“分母”。